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項目名稱：貝特瑞新材料《高潛骨干管理轉身賦能項目》
項目公司：貝特瑞新材料
培養對象：具備管理潛質的年輕業務骨干
【項目概述】
為響應公司快速擴產對基層管理人員缺口的需求，應對業務前方“有人用”“人好用”的人才痛點。貝特瑞在2021年開展了為期6個月的高潛骨干管理轉身賦能項目，在總部及周邊地區選拔約四十位高潛業務骨干參與本次培養項目。此項目亦為當年公司重點人才發展項目。
本項目通過多種學習技術結合交付以提升學員的管理意識和管理準備度。經歷項目培養后，學員能夠運用所學的管理方法、工具優化現有的工作任務管理與自我管理行為，以更有質量、有效率地完成任務；能夠通過增強溝通能力與人際影響力贏得與他人的由衷合作，促進工作環境氛圍的提升及合作的成效；通過思維類的工具方法提升思維能力、分析能力從而能夠協助推動團隊創新與變革。
項目最終為公司輸送了一批優秀的后備基層管理人才，成為公司后備基層管理人才培養體系的標桿項目。
項目背景
貝特瑞成立于2000年，隸屬于上市企業——中國寶安集團股份有限公司。貝特瑞是一家鋰離子二次電池用正負極材料專業化生產商，是集基礎研究、產品開發、生產銷售于一體的國家級高新技術企業。伴隨著新能源革命和雙碳政策的大時代下，貝特瑞憑借自身的實力與積累在營收、產能和規模上都持續且快速地增長，而這對組織與個體的能力發展也提出了更高的要求。因此，貝特瑞在激烈競爭中持續保持并擴大優勢，對應在人才培養端則需加快布局關鍵業務、關鍵群體、關鍵能力的培養項目。其中，中基層管理者的培養與儲備則是“人才培養體系拼圖”的重要一塊。
近年，貝特瑞不斷完善人才發展體系，逐步搭建從高潛到高管的完整培養通路。其中針對后備的場景推出了“潮涌計劃”——后備管理人才培養項目。而面向非管理序列業務骨干的“潮涌·后浪班——高潛骨干管理轉身賦能項目”在2021年首次啟動。項目主要實現兩大目標，第一個是“有人用”，通過本項目更好地儲備有管理潛質的年輕骨干，進行前置培養及觀察，支持各基地產線擴張及產能提升對外派干部的需求的；第二個是“人好用”，以提升業務骨干向基層管理人員轉身的準備度為前提，對其執行力、思維力、影響力進行賦能，并通過持續的行為影響使其形成持續改善的習慣。

項目設計與實施
為了更精準地設計及交付，本項目在立項之初就針對目標人群的培養需求進行調研與分析。調研分析主要包含3個維度。第一，集中薄弱項，通過分析現有基層管理干部的管理數據（如Q12、360°勝任力評價等），洞察基層管理者管理能力的集體薄弱點，當后備骨干未來需要管理轉身的時候應該特別關注；第二，標桿參考，通過訪談等形式提煉績優標桿基層管理者的人群畫像及關鍵管理行為，作為選拔及學習實踐的參考；第三，內萃外取，在歷年重要領導的管理理念分享中萃取對于基層干部的要求、對外部標桿企業的人才培養項目做法取經并因地制宜借鑒，最終以敏捷建模的形式搭建本項目的“4I”模型，并用該模型指導整個項目的內容設計、交付實施及效果評估。
4-I模型是以培養業務骨干更快、更好地做好管理準備為目的，以提升學員執行力（Implement）、思維力（Ideation）、影響力（Influence）為驅動，通過不斷地持續改善（Improvement）形成螺旋成長循環。
基于4“I”模型設計完整的學習體驗，項目整體以“測、學、練、考、評”五個階段推進，并在其中結合評鑒中心、行動學習、IDP（個人發展計劃）、間隔式學習、OMO（線上下混合）學習模式等多種學習技術與手段以鞏固培養效果。
我們希望“合適的人在合適的時間學習合適的內容得到合適的成果”，因此在每個階段的交付中均設置了一些設計來確保每個階段的結果可達到我們的預期。
一、潛力篩選階段：如何將選拔合適的學員？
1.自主申報：學員的學習意愿與態度對項目的成功有重大影響，為避免“抓壯丁”的情況，人才發展團隊對項目進行內部宣傳，以員工自主申報為統一的報名入口，確保是本人意愿驅動。
2.評鑒中心：有意愿但是否合適？項目希望學員是具備管理潛質的，因此，我們通過引用評鑒中心的一些方法對學員的個性、潛力及組織認同度進行評估。首先通過直接主管與部門長的評價確認組織對其的培養方向；其次通過潛力測評、BEI結構化面試（題本以“4I”模型開發）、無領導小組（觀察“4I”維度中行為的表現點）等評鑒方式綜合評價。最終將各結果換算量化得分，選拔出定選的學員。
同時，在這看似“有難度”的選拔過程中，也發揮出“登門檻效應”的作用。學員往往會更愿意投入到學習中，因而出席率、作業完成率、中途退出人數等數據亦比以往的項目有所優化。
二、知識傳授階段：場景化、重引導、多啟發
1.行動學習：實踐線的小組課題任務以行動學習作為引導方式，以群策群力、復盤等促動技術為主。相比于實踐課題取得成果，項目更著重讓學員們掌握“群策群力是如何組織團體討論共創”“如何帶領團隊成員依據復盤畫布的流程主持復盤”，并引導學員思考未來如果帶團隊，在哪些場景可以用到上面的促動技術以增強自己的領導力與影響力。
2.個人商業模式畫布：通過將自己比作一個公司，以商業模式的邏輯去思考如何能夠更快更好地進行管理轉身。引導學員思考在業務骨干以及基層管理者之間，在客戶細分、價值主張、客戶關系、渠道通路、關鍵資源、關鍵行動、重要伙伴以及自身的成本與回報等不同模塊會有哪些變化，其中產生了哪些差距。再通過IDP（個人發展計劃）的制定來引導如何加快縮小這些差距，以達到加速管理轉身速度與提高管理準備度的目的。
3.建立職場競爭力：圍繞“4I”模型的軟技能要求，分別針對建立自信、溝通、人際關系、正向情緒、領導力等五個維度設計學習內容。學員通過了解績效改善循環來避免“知識陷阱”、學習如何以友善的態度開始與他人達成由衷的合作、通過肯定來激勵他人等多種實操性強的知識、工具與技能。并且，課程會持續引導學員思考當下我們采取什么行動可以改善現狀、當成為管理者后又該如何運用。
三、刻意練習階段：通過間隔式學習，促進將“知道”變為“做到”
在交付周期上，項目運用間隔式學習模式幫助學員對所學內容進行刻意練習，以此來提升學習吸收效果。如《建立職場競爭力》課程的設置為每周半天集中學習，連續6周，每次課程內容不會太多，但每次課后都會布置實際運用的任務，讓學員回到工作場景中運用。如在學習如何贏得合作的原則時，會布置學員在接下來的一周里，在有需要與不同部門的同事進行溝通合作的時候，刻意運用學到的原則，下周回來上課再作運用報告。同時，講師會根據學員們的運用情況給到反饋，幫助其強化與持續改進。學員持續實踐加上講師的正向反饋更有利于學員將“知道”變為“做到”。
四、效果強化階段：兼顧“情緒線”的強化
在追求一個培養項目中有多少“干貨”的同時，也不能忽略“情緒價值”的重要作用。營造“峰終效應”的體驗感，有助于學員強化對學習項目的認同與情感連接，從而達到項目對其持續深遠的影響。峰終體驗的例子如下：
1.贊美的情感表達：贊美是具有力量的，學會正確贊美也是激勵團隊的重要方法。在《建立職場競爭力》中的其中一講，學員們要嘗試通過發現他人身上的特質來肯定、贊美對方，并通過撰寫贊美卡及給予真誠的贊美與肯定。現場感動而熱淚盈眶的不在少數，感動的情緒達到峰值。通過他人的肯定，學員也進一步建立起自信。同時，互相的肯定也加強了大家的情感連接。在回到工作后的跨部門協作中，往往同學之間的合作變得更加順暢。
2.畢業展會激發活力：項目舍棄傳統的匯報式結營儀式，將結營匯報改成“模擬展會”的形式進行。每個小組就是一個“參展商”，展位由各個小組自行布置，并且要求學員將所學的工具、方法、知識用圖像展示出來，站臺桌上則打印著每個人的作業集。領導及嘉賓們則是逛展會的客戶，手里握著積分票，自由來到每個小組前，對哪一個學習成果感興趣就可以讓對應的學員進行講解，而學員分享的收獲在之前已經經過結構化表達輔導。來賓聽完覺得不錯，即可以把手上的票投給相應的展位。這樣做的好處顯而易見，一是整個場子活了，氛圍十分熱絡；二是每個領導、嘉賓都能聽到學員如數家珍的學習成果，對于培養內容扎實程度、收益自然了解更深更認可；三是學員們整場活動基本上都在為人才發展團隊的工作進行“背書”，收益一舉多得。
五、結果運用階段：評培結合，在機制上加速
在學習成果及人才發展的評估、運用上，除了相應的考核機制、考試環節外，對于培養結果的運用，項目也進行了與任職資格等機制的結合，幫助學員職涯發展提速，像是去游樂園使用“綠色通道”能夠比一般游客更快體驗到游樂設施一樣。綠色通道主要體現在以下三個方面。
第一，本項目為成功畢業的學員專門開通任職資格評審專場，通過評審者將直接認證為管理一級（即主管級），取得管理一級的任職資格，更有助于后續管理崗位的提拔，如對應管理崗位出現空缺時，優先晉升本班取得管理一級任職資格的畢業學員；
第二，畢業學員將納入人才池儲備，優秀畢業學員將保送上一梯隊人才培養項目，即“潮涌計劃——中層后備班”，加強學員的榮譽感；
第三，在后續各類培養專項，如內部講師等重點培養項目資源會優先傾斜本班畢業學員；輪崗、外派等培養方式也會依據需要優先考慮。
通過上述的設計點，整體項目順利交付。在后續對學員的跟蹤回訪中，項目組也得到不少積極的反饋，認為項目的體系性、內容的專業度能夠很好地賦能大家開展管理工作。
項目成果
本項目歷時6個月，最終項目成果獲得了內外部的一致認可。
從學習反應及知識掌握程度評估，項目NPS凈推薦值為90.09%，為當年公司評價最高的培養項目。所有畢業學員均完成所有課堂任務與作業，幾乎全員通過知識測試、小組均完成行動課題制定與策略執行并達到預期效果。
在針對行為層面的后期跟蹤訪談評估（評估頻率為：項目結束后一個月內的焦點小組訪談、半年/一年后的全員/抽樣訪談）中發現，學員們仍高頻地使用課堂上所學習的知識、工具、方法來處理日常工作中的業務與管理問題。可見項目的設計降低了學員學以致用的門檻，更容易跨越知識陷阱。
在組織層面上，儲備了一批有潛力的后備基層骨干，并且向公司輸送了一批基層管理人才。畢業學員的管理一級任職資格認證通過率達到72.7%，畢業學員18個月內晉升率為52%，對一線管理者的缺口進行了有效的補充。
隨著項目持續的迭代與優化，“后浪班”“潮涌計劃”等培養項目均已成為公司內的品牌培養項目，未來將為公司賦能更多后備管理人才、傳承企業文化、提升組織效能。（案例分享：周立孚，來源：《CSTD2024中國企業學習藍皮書》）