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【培養對象】基層管理者后備
【項目概述】
賽輪集團高潛人才發展項目——“百人計劃”旨在通過系統化的培訓與發展機制，培養和識別具備高潛力的基層管理者后備力量。該項目不僅致力于為集團輸送能夠傳承文化價值觀、聚焦客戶價值實現、推動業務增長、帶領與激勵團隊、以及改進公司管理的關鍵人才，還希望通過項目的實施，幫助解決業務中的實際問題，促進企業的高質量發展。項目以“選 - 育 - 評 - 推”的邏輯框架展開，結合敏捷人才畫像、四維篩選、4321 培育模式、雙導師帶教、361 立體化評價等創新設計，確保了人才培養的精準性和有效性。

【項目背景】

賽輪集團作為國內首家上市的民營輪胎企業，自成立以來一直以“做一條好輪胎”為使命，致力于成為全球范圍內有影響力的輪胎品牌。近年來，隨著全球化布局的推進，賽輪集團在全球范圍內建立了四大研發中心、七大生產基地，并提出了到 2025 年、2027 年及 2035 年的三步走愿景，明確了各核心業務領域的戰略目標。特別是在生產領域，集團希望國內外工廠實現橫向拉通，統一標準，加快海外工廠建設；在營銷領域，希望通過液體黃金新產品擴大市場份額；在職能領域，則強調更好的業務支撐的同時輸出多元化發展的綜合型人才。

然而，隨著企業規模的迅速擴張和市場環境的變化，賽輪集團面臨著一系列挑戰。首先，快速的發展對組織內部的人才儲備提出了更高的要求，尤其是在關鍵崗位上需要一批能夠適應變化、引領創新的高素質管理者。其次，如何在保持現有業務穩定的同時，推動智能制造、降本增效、流程優化等改革措施，成為擺在管理層面前的重要課題。此外，隨著市場競爭的加劇，企業還需要不斷優化市場定位，掌控終端渠道，提升客戶滿意度和服務水平。

針對上述需求和挑戰，賽輪集團啟動了“百人計劃”，旨在通過系統的高潛人才培養機制，滿足組織建設和業務發展的雙重需求。項目不僅關注人才的數量補充，更注重質量提升，通過深入分析關鍵崗位的能力需求，制定了詳細的能力建設重點，確保培養出的人才能夠勝任未來的領導角色。同時，項目還特別強調將理論學習與實踐相結合，鼓勵學員通過課題研究解決業務中的實際問題，從而實現個人成長與企業發展的雙贏局面。

【項目設計】

賽輪集團高潛人才發展項目——“百人計劃”圍繞“選 - 育 - 評 - 推”四個核心模塊展開，旨在通過系統化、結構化的流程，確保高潛力人才的精準選拔、有效培養、全面評價以及成果的最大化推廣。

一、精準選拔與敏捷匹配（選）

項目以敏捷人才畫像為基礎通過年終盤點、測評盤點和訪談校準的四維篩選機制對人員進行全面評估。通過這一機制，確保入選的人才不僅符合業務需求，還具備高潛力和發展空間。每位候選人生成詳細的個人檔案，記錄其履歷、業績、能力和潛力，保證入池標準的一致性和準確性。

二、系統化培養與訓戰結合（育）

項目基于“721 法則”，設計了 4321 培育模式，涵蓋筑基、化蛹、破繭、飛天四個階段。學員通過集訓進一步深入理解行業趨勢、公司戰略和企業文化的同時強化業務知識并輸入課題工具，賦能共性能力需求，隨后通過課題實踐和行動學習，在實際工作中提升能力；通過線上學習針對性的賦能學員個性的能力需求。過程中引入雙導師帶教機制，由職業發展導師和業務課題導師共同指導，確保學員在專業能力和領導力方面得到全方位的支持。特別強調“訓戰結合”，鼓勵學員將所學知識應用于解決業務面臨的重難點問題，實現理論與實踐的深度融合。

三、全面評價與個性化發展（評）

項目設計了 361 立體化評價機制，從業績、能力、潛力三個維度對學員進行全面評估，結合課題成果、過程行為、潛質測評等六項具體內容，確保評價的全面性和客觀性。根據評價結果，項目為不同類型的高潛人才制定個性化的后續發展方案，確保每個人都能在適合的崗位上發揮最大價值。

四、成果推廣與持續影響（推）

項目不僅關注人才的培養，還注重將培養過程中產生的優秀課題、案例和經驗進行廣泛推廣。通過三線齊發的方式，即人才推舉、課題推廣和案例推送，確保項目的成果能夠最大化地服務于企業的發展。優秀課題通過業務課題大賽的形式向全集團推廣，推動相關領域的創新和改進；成功經驗和方法論則通過內部學習平臺和公眾號分享給全體員工，促進知識的傳播和應用。

賽輪集團高潛人才發展項目——“百人計劃”通過一體化的選育評推機制，構建了一套完整的高潛人才培養體系。項目不僅為企業儲備了高素質的后備干部力量，還直接輸送了大量高質量基層管理者，同時在解決業務難題、推動管理創新等方面發揮了重要作用，助力企業在快速發展的過程中保持競爭優勢。整個設計思路強調精準選拔、系統化培養、全面評價和成果推廣，確保了項目的持續影響力和價值創造。

【項目實施】

賽輪集團“百人計劃”以系統性解決高潛人才儲備與業務發展需求為核心目標，通過“選、育、評、推”四大模塊的深度聯動，構建了一套覆蓋人才全生命周期的培養體系。項目以業務需求為導向，將戰略落地與人才發展緊密結合，形成從精準選拔到價值轉化的完整閉環。

在人才選拔階段，項目采用“四維篩選”機制，通過年終盤點、能力測評、業務訪談及培養池校準，結合動態更新的“敏捷人才畫像”，從生產、營銷、職能三大領域篩選出 108 名高潛學員。人才畫像不僅涵蓋智能制造、降本增效等專業能力，還聚焦戰略理解、跨界創新等未來潛力，確保選拔標準與集團全球化戰略高度契合。

進入培養環節，項目創新設計“筑基 - 化蛹 - 破繭 - 飛天”四階段路徑，以“4321”模式貫穿始終。筑基階段，通過董事長戰略解碼、行業專家分享及文化價值觀統一培訓，幫助學員建立全局視野與戰略思維；化蛹階段，聚焦業務實戰，由業務部門與領域專家共同擬定 26 個重難點課題（如生產質量提升、液體黃金輪胎市場推廣），學員在雙導師（業務課題導師 + 職業發展導師）指導下，通過“行動學習 + 階段性復盤”推動課題落地。例如，營銷領域一名學員帶領團隊針對汽服門店會員卡轉化率低的痛點，梳理客戶服務全流程，優化話術與服務體系，最終將會員購買率從 0.8% 提升至 9.5%。破繭階段，基于測評結果識別學員共性與個性化能力短板，通過集中賦能與線上針對性課程補齊短板；飛天階段則以“業務課題大賽”收官，由集團高管評審課題可復制性，并通過全員直播實現經驗共享。

為保障培養效果，項目引入“361 立體化評價機制”，從業績產出、能力提升、潛力釋放三個維度，結合課題貢獻、導師反饋、學習表現等六項指標，對學員進行動態評估。例如，生產領域學員通過標準化流程優化課題，年均為集團降本超 600 萬元；職能領域學員輸出的流程建設案例被納入集團知識庫，實現跨部門推廣。評價結果以“三維九宮格”形式呈現，針對高潛、高績、高能人才制定專項晉升計劃，最終32名學員全部獲得晉升，并為集團儲備74名后備梯隊成員。

項目成果通過“三線齊發”機制實現價值閉環：一是人才晉升與調整，基于評價結果向關鍵崗位輸送核心人才；二是課題復制推廣，12 個優秀課題在生產、營銷領域規模化應用；三是案例經驗沉淀，萃取 6 個智庫級案例并通過線上平臺全員共享。此外，項目構建了一套可持續的高潛培養機制，包括導師帶教手冊、人才檔案庫等標準化工具，為后續迭代奠定基礎。

“百人計劃”的成功，源于其“從業務中來，到戰略中去”的底層邏輯。通過將人才培養嵌入業務場景，以實戰課題驅動能力提升，賽輪集團不僅解決了當下的人才缺口，更打造了一支兼具專業深度與創新能力的核心隊伍，為沖擊“產能世界第一”的戰略目標注入持久動力。

【項目成果】

賽輪集團“百人計劃”通過為期一年的系統化實施，在人才梯隊建設、業務效能提升及組織經驗沉淀三大層面取得顯著成效，為集團戰略落地提供了堅實支撐。

在人才發展方面，項目成功識別并培養了 108 名高潛人才，其中 32 人全部晉升至關鍵管理崗位，涵蓋生產、營銷、職能等核心領域。同時，通過動態評估與持續跟蹤，74 名后備人才進入儲備池，形成“即戰型”梯隊，有效緩解了集團全球化擴張中的人才缺口。

業務層面，項目以“課題實戰”為核心，圍繞生產降本、智能制造、渠道優化等 26 個重難點問題展開攻關，形成 12 項可復制推廣的課題成果，部分課題甚至斬獲行業工具應用全國獎項，成為賽輪技術創新能力的典型標桿。

在組織能力建設上，項目沉淀了一套完整的高潛人才培養機制，包括動態更新的“敏捷人才畫像”、“雙導師”帶教體系及“361”評價模型，為后續人才計劃提供了標準化框架。同時，通過萃取 6 個智庫級案例、108 份人才檔案及 12項課題工具包，構建了覆蓋戰略、業務、人才的三維知識體系。

更為深遠的是，項目通過“從戰略中來，到業務中去”的閉環設計，將人才成長與組織發展深度融合。學員在解決實際業務難題中錘煉出戰略思維與跨界能力，而集團則借助課題成果加速了全球化布局與數字化轉型進程。這種雙向賦能不僅夯實了賽輪沖擊“產能世界第一”的底層能力，更在行業內樹立了“人才驅動業務、業務反哺人才”的標桿實踐，為中國制造企業的高質量發展提供了可借鑒的賽輪樣本。
（案例分享：高勇，來源：《CSTD2025中國企業藍皮書》）