国产精品乱子久久久久_欧美国产成人精品_亚洲高清视频一区_一区二区三区视频在线

項目分享人：李曉麗、吳含琴、潘磊
培養對象：綠地浙江房地產事業部高潛中基層管理干部
項目概述：綠地集團是一家國有控股的特大型企業集團，在強財務管控和經營考核的前提下，給予區域公司較大程度的授權，區域公司在中基層管理干部的任用上具備自主權。浙江事業部作為綠地房地產板塊最新成立且發展最快的事業部，面臨人員要求高、人才底子薄、人員流動性大、梯隊完備率低等問題。身處房企人才競爭白熱化的浙江市場，為解決以上問題，浙江事業部聚焦中基層關鍵管理崗位和后備人才，通過“識別-提拔-賦能-評定-跟蹤”五個環節，優化打造內部人才培育及發展機制，提高自身“造血、輸血”的人才供給能力，健全管理梯隊，激發內在活力，為經營和管理提供有力支撐。

項目背景
綠地集團是一家國有控股的特大型企業集團，創立于1992年，總部設立于上海。成立30年至今，形成了“以房地產、基建為主業，消費、金融、健康、科創等產業協同發展”的多元經營格局，總資產規模突破萬億。發展過程中，集團始終堅持市場化、資本化、國際化導向，積極推動體制深化改革，形成了國有資本、社會資本、員工合伙人共同持股的股權結構，在不斷完善適應市場需要的經營機制的同時，探索了一條混合所有制改革的特色路徑，也形成了自身“國有體制、市場機制”的獨特發展理念、商業模式，以及與之相應的企業文化內核和組織發展土壤。
綠地集團始終堅持“人才是第一資源、創新是第一動力”的經營觀，以及“想做事、能做事、做成事、好共事、不出事”的用人觀，并不斷推動內部適應性組織變革，精簡總部職能設置、完善運營體系、下放管理權限。房地產板塊現施行“集團-事業部-城市公司-項目部”四級架構。與之相應，管理梯隊可分為集團高層（集團總裁室）、集團中層（集團職能條線負責人及房地產事業部總經理室）、事業部中層（事業部職能條線負責人及城市公司總經理室）、事業部基層（事業部平臺二級中心及城市公司部門負責人）四大層級，前兩級由集團選任，后兩級由事業部選任并報備集團，賦予了下屬區域公司較大的人事自主權。
綠地集團浙江房地產事業部成立于2018年，下轄杭州、寧波等六個城市公司，開發總面積約1600萬方，年銷售規模150-200億元，投資并建設了地標超高層、地鐵上蓋綜合體、產業新城等30余個項目，大體量、高能級、多業態的項目類型，對人才建設提出了更高要求。但作為集團最年輕且發展最快的事業部，浙江公司在2020年度人才盤點中，呈現出“人才家底薄、人員司齡短、流動率高、梯隊完備度低”的問題，特別是中基層管理崗位一旦空缺，難以及時補位，亟需加強。與此同時，浙江又是全國房企競爭最激烈的市場，外部人才引進不僅成本高，而且空降管理人員在文化融入及業績達成方面實際效果并不好。
因此，2020年度人才盤點結束后，浙江事業部即組織開展了針對事業部中基層管理干部梯隊發展的專項計劃，通過優化選人、用人、育人、留人的人才培育及發展機制，重在挖潛、擴充事業部人才池厚度，提供更開放、更快速的內部發展通道，持續激發內在動力和活力，聚焦關鍵崗位對現有人才梯隊進行有效補充，加速打造一支文化融合、能力匹配、業績優異的有為團隊，從而也切實提高自身“造血、輸血”的內部人才供給能力，為保障經營指標達成和應對新形勢下的改革轉型要求，提供持續有力的支撐。

項目設計
優化打造針對中基層管理干部的選人、用人、育人、留人的內部發展機制，實際需要解決以下關鍵問題：（1）明確識人標準（要什么人、怎么選）；（2）打通發展通道（給機會、盡快提供晉升崗位）；（3）實現同心共享（個人收獲與企業發展同頻、愿意留下干）；（4）形成發展閉環（不僅選用育留銜接、還能不斷循環向上跨級發展）；（5）有效管控風險（避免用錯人給業務和組織帶來的不可逆傷害、但也要給新晉提拔人員一定容錯空間）。
為解決這些問題，立足公司現有的基礎，在“以人為本、業績為先、文化鑄魂”的基本標尺下，圍繞“識別-提拔-賦能-評定-跟蹤”五個環節，進行項目設計，其中有五大重點：
一、落實“內部優先”的用人導向。所有因業務新增或離職/降職出缺的管理崗位，機會全部優先給內部人員，實行“優先內部培養提拔、優先提拔一線骨干、優先業績文化導向”的三優先原則。各業務部門負責人的個人考評中，相應增設包含“空缺崗位內部晉升率”在內的“團隊管理與發展項”，如果用人部門和人力資源部均認為內部沒有合適人選，要報區域總經理審批同意后才能外招。
二、推行“先提先試”的任用機制。建立分層級干部勝任力模型并以此為標準，對于符合企業文化、具備較強底層能力、擁有新崗位必備知識技能、過往業績優秀但未曾任職過新晉崗位的高潛人員，快速提供破格提拔通道，支持提高半級到一級用人，給予優秀人員更大的創造價值平臺、更快的晉升提拔機會。
三、建立“360評審”的風控機制。在“先提先試”環節，建立由上級、平級、下級、本人參評的360度新崗試用評審機制，文化價值觀和過往業績為一票否決項；通過評審進入6個月新崗晉升試用期，期間人力及導師定期溝通跟進、考核，對不達要求人員終止試用；試用結束后，由導師及人力評定最終薪資職級。
四、構建“在崗賦能”的護航機制。檢驗戰士的最好方式就是參加戰斗，對于高潛干部培養也是一樣。在試崗期按“721”法則，通過以戰代練在新崗實戰“做中學”、制定IDP發展計劃、雙導師資源支持與帶教指導、集中培訓學習跨專業知識，從“看一程”到“送一程”，保障業績達成和晉升成功率。
五、突出“能上能下”的賽馬機制。試崗期結束后，進行最終任職評定，并與薪資職務予以匹配，實現成長與價值兌現。同時，強化干部的日常管理，由直屬領導、分管領導單列考核，完善考核結果應用，增強薪資職務調整的及時性與合理性。各用人部門每半年可提報管理干部的薪資職級調整及人員晉升計劃，由事業部審核通過后實施，明確“結果為導向”，確保能者上、平者讓、庸者退。

項目實施
方案初步設計完成后，首先征求了事業部總經理室及城市公司、業務部門負責人的意見，組織修訂完善，并形成相應干部管理制度文件。在此過程中，爭取到事業部領導的支持和認可，對項目實施落地起到最至關重要的作用。同時，各職能部門和城市公司負責人，對于能夠增加自身人員任用的提名和考核權、清晰知曉下屬培養提拔的標準和流程、團隊發展與薪資職級同步匹配等事項非常歡迎，在項目實施中的內部宣導、人才挖潛、人員評審、帶教輔導等環節提供了大力支持。之后，在組織層面“共識”和“共贏”的前提下，“識別-提拔-賦能-評定-跟蹤”五個階段相繼實施。
一、識別：分層建立干部模型，挖潛擴充人才池
2020年初，圍繞事業部中、基層管理干部分別需要哪些最關鍵的素質能力項，人力資源部牽頭，結合企業文化導向、崗位勝任要求和實際干部案例，組織開展歷時近3個月的問卷調研、補充訪談、共創工作坊、二次行為深化，重新梳理和建立了干部模型。
新模型從文化價值觀、底層通用素質兩個核心圈出發，在承接戰略/經營、管理業務、管理團隊三個能力象限上，分別提煉兩個層級干部應具備的能力，最終形成五大維度18個子項的中基層管理干部模型。
有了明確標準，緊接著對年度人才盤點數據進行分析，結合補充訪談結果，人力與業務部門共同重新系統盤點團隊人才現狀，識別挖潛了一批“文化高度認同、通用素質過硬”的高潛人才，共涉及152人，其中80人納入后備梯隊，有效擴充干部蓄水池。
二、提拔：一線大膽提拔，平臺360民主測評決定試用
管理干部晉升提名分定期（上下半年考核后各一次）和不定期（有崗位空缺出現），主張大膽提拔，審慎任用。2020年4月，年度考核后被調整以及主動離職的管理干部情況均已落定，根據空缺出來的管理崗位，事業部人力資源部統一組織各用人單位進行擬晉升人員提報，將選人的權利交給聽得到炮火、一線打仗的團隊負責人手里。擬提報的人員，應在原崗位工作滿半年以上，近半年績效考核為優良，能力及品行受到團隊認可。
在各單位提名后，事業部平臺人力資源部以職業操守、文化作風、業績成果為重點，組織開展360民主測評（上級、同級、下級、自評），形成個人360測評報告，過程嚴格保密。民主測評通過的人員，可參加事業部組織召開的“晉升考評會”，對個人履歷、工作業績、目標規劃及IDP進行匯報展示，由事業部人力、業務部門負責人、區域總經室分管領導組成的評審委員會，按照干部勝任要求緯度，進行綜合打分并評定結果。評定等級分為“同意”“不同意”和“待定”。
三、賦能：6個月試崗期在崗鍛煉，輔以導師帶教、集中培訓、輪崗學習
2022年5-12月，通過晉升考評會的高潛人員相繼進入六個月新崗試用期，期間根據721法則進行賦能提升。實施過程中，以業務驅動，結合試崗實踐、導師帶教、輪崗交流、個人IDP與集中培訓，促進新晉干部盡快適應新崗位并習得所需知識技能。
1.個人IDP。在晉升考評通過的一周內，事業部人力資源部、新崗位直接上級、發展導師（新崗位跨兩級上級）共同修訂完成《個人發展IDP》并簽字，包括個人“能力提升發展項目”和“組織沉淀項目（內部課程開發及優秀案例萃取）”，將個人成長與組織沉淀、文化傳承、經驗分享有機融合。
2.新崗歷練/輪崗。通過新崗位實戰歷練，在實操中以戰代練；參與集團/事業部提供的輪崗發展機會，依托多元化業務優勢與平臺支持，豐富個人跨項目跨專業工作經驗。
3.導師帶教。導師參與帶教輔導，搭建跨層級對話、指導平臺，獲得多視角關注，并在經驗和資源層面提供切實工作幫扶與支持。
4.面向新晉提拔及現有的共計42名基層管理干部，組織開展“菁萃計劃”管理訓練營，以培養“經營型、協作型、復合型、創新型”人才為目標，以“有能力、敢擔當、善協作、懂經營、強作為”為要求，開展三期集中學習以及根據實際業務進行建言獻策的結業答辯。三期課程圍繞“經營”“協同”“管理”三個主題訂制，內容包括大運營、財務管理、團隊管理、核心業務條線的跨專業學習等；結業答辯對在開發項目進行團隊復盤，結合集訓所得進行小組匯報。最終結業率100%，12人獲評優秀，并沉淀了6個有價值的案例。
四、評定：試崗結束后，綜合評定是否勝任新崗位并確定薪資職級
2020年底，新機制下首批高潛基層管理干部的新崗考察結束，人力資源部統一組織開展“晉升任職評定會”，新晉干部結合新崗位成果業績、工作轉變、團隊貢獻、職業規劃四方面進行匯報?？荚u委員會填寫《新晉崗位任職評定表》，綜合評定為“勝任”的，同步完成定崗定薪；評定“不勝任”的，視情況延長考察期1-3個月或退回原崗位。
五、跟蹤：定期回頭看、優秀者納入再上一層級的后備隊伍發展
新晉干部的晉升、賦能、考評材料均在個人檔案中存檔，予以持續性跟蹤。在常規季度考核中關注績效結果，協同促進關鍵人才的能力提升以及在新崗位的價值創造；在半年度人才盤點中，以再上一層級的干部勝任模型為標準，進行比較分析，優秀者納入再上一級高潛后備梯隊，在培訓、發展中給予新一輪引導。

項目成果
一、形成了“造血、輸血”的內部人才供給能力和機制，完善并提升中基層管理梯隊的完備度及綜合能力
自2020年建立專門針對內部干部的發展機制以來，該機制在實踐中逐步完善，有效應對外招成本高、文化不適應等痛點，空缺崗位的內部輸送率從實施前的70%，提升到90%（未能內部解決的大部分為營銷崗位，跟區域市場及產品類型相關度大）；B角完備率從實施前的60%，提升到90%。實施期間，新晉提拔76人，提名通過率95%，晉升通過率97.3%，年度績效考核評定“優秀”或“良好”占比100%。
二、通過破格提拔先提先試，激發了內部動力和活力，打通優勝劣汰通道
通過向上一級挖潛用人，發現并火線提拔了一批想做事、能做事的一線青年骨干，也淘汰和調整了一批未能達到崗位要求的管理人員。實施期間，事業部管理干部加薪78人次（部分管理干部表現優秀加薪2次）、降薪37人次、降職26人次、調用15人次，打破了國有企業考核大鍋飯的慣例。
三、加強了組織的文化傳承和經驗沉淀
截至2022年6月，新晉干部開發了包含工程、合約、技發、運營等9個條線45門內訓課并進行授課，同時新晉管理干部結合經驗，協同項目團隊輸出多項專業化、標準化成果用于工作實踐。新晉干部作為“企業文化”的傳導者和發展機制的受益者，在進入管理崗位后也更加重視團隊帶教和下屬成長，主張奮斗文化和團隊凝聚，愿意帶動和培養更多“同路人”。
（案例分享：李曉麗，吳含琴，潘磊，來源：《CSTD2022學習設計案例集》）