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項目分享人：匡欲翔
培養對象：各層級后備管理人才（班/系/科/部長）
項目概述：
東風本田成立于2003年7月16日，產品涵蓋多功能車、中高端車、純電動車等15款車型，均在各自的細分領域有著出色的市場表現。秉持“一次規劃、分步實施、滾動發展”的建設理念，目前已形成三個工廠并駕齊驅的發展格局，年產銷85萬輛，是湖北省首家產值過千億的企業。
人才是第一資源。如何吸引人才、培養人才、留住人才、用好人才，一直以來是東風本田汽車有限公司（以下簡稱東風本田）的重要課題。輸送適應公司發展所需的后備管理人才也是東風本田過去十年的人才重點工作目標之一。2011年企劃了高潛人才培養項目——“東本課堂”，通過搭建分層分類的管理者能力模型，明確各層級管理者能力要求，采用理論學習、課題推進、現場研修、內外雙導師等多元培養方式，以年為周期開展儲備人才培養工作，并定期進行復盤檢證，敏捷迭代，最終實現按時按量輸送企業所需管理人才，有效帶動全員人才培養，實現牽引業務變革。

項目背景
當今汽車行業正面臨百年未有之大變局，東風本田又面臨著電動化轉型和規模不斷擴大、邁向百萬量級汽車企業的發展重任，發展的機遇前所未有，面臨的挑戰和困難也史無前例。東風本田管理人才隊伍在“承接戰略、推動執行、適應未來”的業務工作中起到至關重要的橋梁和示范作用。面對數字時代量級驟變，業務發展的激烈競爭，人工智能與大數據的無孔不入，海量信息360度的無限觸達，促使管理人才培養工作面臨前所未有的挑戰與困難。2019年作為公司事業“風水嶺”的關鍵之年，受外部市場環境影響，整體收益呈惡化趨勢，為保證百萬輛產銷目標的達成，亟需強化體制、升級技術、提升收益！同時，公司也面臨“三新”挑戰，一是新基地，全新的自動化工廠即將投產，預計員工增加3000人；二是新產品，未來將搭載新技術推動新能源汽車產品布局，搶占市場高地；三是新要求，我們需要一支隊伍穩定，高瞻遠矚的管理團隊，應對市場的不確定性。
為此，東風本田制定了2019-2023年人才規劃，并借用《莊子?秋水》中的“栽下梧桐樹，引得鳳來棲”的說法，為其命名“梧桐樹計劃”。在這個計劃的指引下，東風本田深挖戰略需求，開展公司管理層訪談與調研，明確公司戰略發展的人才需求，梳理各領域的管理人才儲備“紅綠燈”，確定階段人才供需計劃，從戰略層面實現干部規劃與業務強關聯，希望通過建立牽引業務變革的管理人才體系，不斷夯實和補足管理人才缺口，培養一支符合戰略需要的后備管理人才梯隊。

項目設計
東風本田面臨電動化轉型及高質量發展的特殊時期，從支持業務到牽引業務的雙需求視角，構建敏捷迭代的“STDC”管理人才培養體系。以戰略為導向，業務為驅動，通過戰略分解（Strategy）、人才盤點（Talent Analysis）、培養&實施（Design & Do）、總結驗收（Check）4大環節，探索后備管理人才培養新途徑，著力培養一支實戰型、專業型、復合型“三型”干部隊伍，為公司新事業發展提前儲備優秀年輕干部。
同時，項目遵循“721”學習理論（70%實踐學習，20%導師指導，10%課堂學習），構建“測-培-訓-評-戰”培養模式，入學前測評發現的短板能力，針對性開展“重點強化”+“短板提升”相結合的培養內容，綜合提高學員素質能力，實現內生化多成果的持續實戰成長。

項目實施
東風本田始終認為人才培養除了必要的課堂學習之外，業務實踐和課題承擔也是人才成長成才的重要方式，能力不止“學中干”更應“干中學”，項目從流程、能力、業務、體驗、考核五個維度共譜樂章。
第一重奏，流程線。學習項目整體耗時9個月時長，分為自我認知、團隊融合、事業擴大、成長加速四個環節，通過一系列人才培養“組合拳”，快速實現人才由“Find out”向“Stay by”的轉變。
第二重奏，能力線。通過前期的素質測評+管理知識測驗，甄別具有發展潛力的學員，同時針對測評發現的短板能力（2-3個）和各層級重點管理能力指標，結合內外部師資實施能力強化培養。如針對后備部長層級，側重戰略思維和戰略視野能力，針對科長層級，側重戰略執行和員工激勵能力。
第三重奏，業務線。注重基層鍛煉，強化實踐磨煉，把現實課題作為最好的課堂，提高干部解決實際問題、處理復雜矛盾等方面能力。推進“分層級深專業”課題選擇，以目標崗位要求激發學員自主選擇年度課題，以做促學。如部/科長后備需通過業務實踐，提出下年度部門/科室事業方針課題并給予施策方向，系長后備承擔本科室事業課題推進任務，針對性開展崗位歷練。
第四重奏，體驗線。一是依據后備管理人才的管理層級、專業背景、職業發展等特點，為其匹配導師，加速青年人才成長。二是請公司TOP擔任戰略導師，通過戰略研討、高層會議、協同出差等方式，提升跨領域視野和戰略思維。三是挑選重點引入外部導師（專家教練），開展趨勢分享和管理輔導，引導學員自我察覺與思考。
第五重奏，考核線。依據每門課程主題，布置課后作業或課后行動計劃，聯合學員上級共同考核日常學習效果，項目結束時，也會對整體知識要點及課題推進情況進行綜合評定，多元多維度評價學員能力、行為是否發生改變。
好的學習項目落地，離不開精細化的運營。通過有儀式感的開學/畢業典禮，“管家式”服務，一體化的學習資料包，科學/多樣的考核機制，及全周期的成長檔案，為學員能力成長保駕護航。
經過10年實踐，項目梳理沉淀了一套屬于東風本田的人才培養模式，形成了從人才育成到業務支持的五大學習成果，助力公司戰略達成，同時項目也獲得了高管、導師、學員等多方的高度認可，被譽為東風本田后備人才培養“黃埔軍?！薄?br />
項目成果
“東本課堂”項目實施以來，取得了良好的效果。
在人才育成方面，2011-2020年累計培養后備干部1406人，其中職務晉升546人，專業資格晉升1011人，晉升率為72%，人才保留率達96%。通過大力挖掘和培養年輕干部，近三年，干部平均年齡下降3.6歲，大學本科（含）以上干部占77.0%，形成一支知識結構優良、經歷豐富、數量充足的干部人才隊伍，為公司未來發展提供堅實的人才保障。
在業務承接方面，通過東風本田特有的課題推進體制，推動各領域近千余個部門/科室級事業計劃課題落地，促進企業“體質精簡”降本增效，實現“贅肉”變“肌肉”。
在組織沉淀方面，經過近十年的實踐與迭代，形成了一套“STDC”人才培養模式為未來人才培養提供實踐指導，同時，聚焦前瞻事業發展趨勢，迭代形成涵蓋/科/系/班四類干部的“素質模型2.0”——“干部管理畫像”，為管理者的選拔和培養提供參考。
深挖戰略需求，匹配業務節奏，東風本田將持續發掘潛力之星，照耀未來發展的絢爛星空。
（案例分享：匡欲翔，來源：《CSTD2021學習設計案例集》）