上海細胞治療集團是一家專注腫瘤和抗衰老研究的綜合生物醫藥與醫療公司。以“讓細胞改變生命的長度與豐度”為使命，目前已形成集細胞藥物、核酸藥物及抗體藥物底層技術于一體的細胞Future新藥創制事業群(CFBG), 和集基因檢測、細胞凍存、以免疫治療+為特色的研究型腫瘤醫院為一體的細胞Plus醫療健康事業群(CPBG), 打通了細胞治療閉環產業鏈。
同時，公司提出白澤計劃：10年，60%的癌癥病人腫瘤消退，60%的老百姓用得起；30年，使人健康、美麗的活到天然壽命(120歲)。白澤學堂正是基于這樣的企業愿景，承接“傳承白澤文化、激發組織活力；助力員工發展、促動戰略落地”的使命。
企業可持續發展的背后，是人才可持續發展。白澤學堂的價值就是為人才提供更多機會，到企業中發揮他們的價值，牽引企業發展。
白澤學堂人才發展體系以4大私塾為基礎，基于6大文化建設基石，借助資源管理體系和學習平臺，為員工打造全生命周期能力提升體系，同時借助業績提升核心項目，推動整個業務戰略的落地。
任何人才發展體系都不是單獨存在的，它一定是一個系統中的一部分。每年開年，白澤的培訓人都會加班加點，做什么呢？解碼業務戰略，只有搞清楚SBP才能導出HRP，進而輸出人才發展的全景圖。
近兩年，白澤學堂采用雙通道實現員工的全生命周期管理。當一個新員工進入公司，我們首先要對他開展180天的文化融入和崗位技能成長培訓。之后，有管理潛力的人才將前往管理通道，結合戰略與文化要求，基于角色定位和工作任務及場景，明確能力與技能差距，輸出可落地的培訓需求；另一些有專業潛力的人才前往專業通道，這要求我們必須要了解整個技術通道的崗位職責有哪些，所承接的業務流是什么。進入具體業務場景，我們會開發相應的學習地圖打造培訓矩陣，同時也會與晉升、薪酬相關聯，激發學習動力，保障學習效果。
企業發展好壞與整個生態的興衰息息相關。因此，我們不能只關注自己成長，還要助力他人成長。白澤學堂會結合渠道商各自的業務流，基于渠道商全生命周期的管理理念，設計陪跑項目，幫助他們做好生意，促進渠道商業務增長，進而促進上海細胞整體戰略的落地。可以說，白澤學堂在生態賦能上也已經邁出一大步。
01一個新員工的成長路徑——雙輪驅動、左業務右管理
一、新人三級培訓體系
前面提到新員工成長的雙通道，那如何發掘他們的潛力，尋找適合的通道就很關鍵。因此，我們構建了新人三級培訓體系。
什么叫三級培訓體系？就是集團級、公司級、崗位級。
一個新員工來到上海細胞，首先會參與集團級的培訓，包括一些基本的文化、集團業務以及制度的介紹，很多公司新員工入職都會有這樣的基礎培訓。之后他會進入到各家子公司，這就會涉及到子公司特有的文化、業務形態以及制度流程。最后，當然也是最重要的，是他進入崗位之后的學習實踐，這里我們構建了五有體系。
一個員工進入公司之后，首先必須要有目標，根據目標制定具體計劃，我們HRBP以及新員工的上級在他們入職前后一周，就會提前制定崗位培訓計劃。有計劃就必須安排跟進，同時我們堅持“選拔大于培養”的原則，跟進之后必然有考核，有評估。除了員工自身的學習安排，我們也會通過標桿打造，師傅帶教等方式輔助員工成長，整個過程中，HRBP、帶教、上級均會給予輔導和反饋。其中BP組織的新員工面談提綱，是基于組織診斷邏輯而設計的，最終的產出不僅可以了解新員工的素質能力，更能發現組織優化的有效著力點。
二、管理三級領導力培養體系
前面提到員工后續會進入兩個通道，其中管理通道分為基中高三級。在此基礎上，我們構建了三級領導力培養體系，其中最核心的是干部模型。在董事長的帶領下，白澤學堂最初經過一個月共創，形成了與上海細胞企業文化緊密關聯的干部 “四抓五力”模型。
在此基礎上，我們開設了面向基層管理的“90天管理轉身”，面向中高層管理的“干部班&領航班”，以及面向管理高潛儲備的“菁英班”。
其中，基層管理培養包含了“理論-研學-實踐”的過程。項目精準定位上海細胞基層管理者的11個真實管理場景，結合干部“五力”模型，引入教練技術、企業文化，幫助基層管好業務、帶好團隊。對于各個場景下，知識點如何落地到技能，技能如何轉化為能力，HRBP首先會自己跑一遍——從小試到中試，只有我們搞通了，會用了，能感受到成功了，才有信心去復制給個業務團隊。同時，培訓結果會與晉升高度掛鉤，最終結業通關答辯未通過的一律不予晉升。
在基層培養過程中，我們設計了賽馬機制，通過實時評估選拔突出的員工進入下一個培養階段——高潛人才培養。
高潛班的目的是為公司戰略性人才、經營性人才做儲備。項目以IDP為主旋律，高度重視學員個人發展，通過大量使用教練技術和NLP（神經語言程序學）等心理學工具，探索學員能力上限，同時結合“721”在“人、事、網、書、課、測”等多個維度配套設計相應內容，幫助學員實現心智模式躍遷。
高潛人才培養，不僅僅要關注人才自身成長，更要發揮其示范效應和引領作用，通過崗位經驗萃取、學習成果輸出，幫助學員轉型成為文化傳承者、知識傳遞者，讓優秀人才的飛輪滾動起來，讓整個人才發展更具可持續性。
前面提到高潛人才培養是以IDP貫穿全程的，過程中圍繞IDP會持續融入輔導、復盤、分享、優化等舉措，幫助學員去反思、去迭代、去提升。
接下來，當這些高潛進入到中高層，包括面對現有中高層，該怎么培養？白澤學堂主要借助干部“四抓”模型，同樣是以文化為主旋律，融入一些教練技術，進行設計。但更多不是賦予他們什么新的知識或管理技能，而是讓他們有能力打破固有的思維方式，以新的姿態帶領公司在新環境下繼續乘風破浪。
三、專業通道人才培養體系
在管理通道的另一端，我們主要提煉了兩個分支，一個是技術人才培養，另一個是營銷人才培養。
到了技術人才培養層面，你會看到很多專有名詞，這對于非專業出身的HR或者培訓人來說是很有挑戰性的，一些從業務崗位轉型的HR在這方面會更具優勢，而對于其他HR來說，則需要主動了解、學習和梳理業務流程，這些時間精力不能省。白澤學堂設計的所有專業類培訓，都是基于業務流分析并找出核心技能點來設計的，這就保證了培訓的精準度。包括很多企業會面臨行業的特殊性，就像我們在CAR-T方面，是找不到人才池的。你沒有太多可參考的標桿或經驗，如果再不去搞清楚業務流，那就很難形成一套精準的技術通道的知識地圖，幫助業務實現系統提升。
而在技術人才培養方面，我們同樣關注優秀標桿、潛力骨干的挖掘。通過培養技術負責人、帶教導師，大大壓縮技術人才培養周期，我們逐步建立自主的CAR-T生產型人才池，解決了業務部門面臨的行業人才匱乏的痛點。
最后是營銷體系。每家公司都有營銷團隊，他們是創造業績，給我們“輸血”的，可以說營銷人才的培養對企業發展至關重要。白澤學堂基于阿里營銷培養體系內化融合，最終采用7個階段設計，實現整個銷售管理基本動作的落地。
通過項目實施，我們幫助業務部門建立了銷售數據漏斗模型，構建了高頻場景下的銷售模式和話術，并為生意伙伴有效賦能，進一步加快銷售人才培養速度。同時，在銷售管理方面，通過建立“三報三會”報表管理機制，項目工作跟進復盤管理機制，完善人資與業務協同管理機制，大大提升銷售管理的效率。
可以說，正是白澤學堂以業務為本，為業務賦能，才能夠取得業務部門的信任，得到他們全方位的支持。
02可持續的人才發展體系如何規劃
人才興企業興，要想企業長久發展，人才的可持續發展就尤為重要。前面提到近兩個月我們在做整個戰略的解碼和落地，基本明確了白澤學堂今年的目標——實現人才端到端的業務賦能。
什么叫端到端？就是讓一個員工從入職到成為公司關鍵崗位人員之間，要有一系列連貫、有序的設計。前面提到新人有畫像，我們會不斷迭代將其作為招聘人才畫像的評估標準。而在入職后，我們會提供全周期的成長培養計劃，將責任落實到每個關聯方，同時明確每個階段的側重點，最終幫助他們成長為公司需要的經營型、戰略型人才。
在打通端到端人才培養流程之后，我們要做的就是不斷關注和發現新的變化、新的需求，對我們的通道和節點持續改善精進，這也是我們做戰略解碼的原因，方向有調整，你的節點如何安排、如何連接肯定要跟著動的。當然這個過程中我們也需要組織層面提供一些支持，比如通過人才與組織盤點，可以發現人才需求端某些崗位人才池少、難招聘，或是培養成本高，這對我們培養策略的確定同樣具有指導意義。
作者丨李文秀（上海細胞治療集團人力資源高級總監）
來源丨本文整理自作者李文秀在“2023CSTD人才發展燈塔峰會”上的精彩分享
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李文秀
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2023-04-11
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