国产精品乱子久久久久_欧美国产成人精品_亚洲高清视频一区_一区二区三区视频在线

【培養對象】實體渠道面向公眾銷售的人員
【項目概述】
隨著 VUCA 時代的到來，中國電信面臨多方面的挑戰，一方面是市場變化，集團主營收入放緩、產品優勢減弱；另一方面是組織變化，組織規模龐大，經營模式調整。通過調查研究，發現集團目前存在收入下降、業務發展放緩，以及銷售能力參差不齊等問題，為此，中國電信學院決定實施實體渠道“培推”實戰項目，推動業績增長。借助有效的項目和課程迭代設計，以及全方位的實施保障措施，至 2018年底，項目成功運行 3 年，項目團隊走遍 28 省完成 78 場師資班，師資培養覆蓋全部 334 個地市級業務單元，完成師資轉訓 4.6 萬場，惠及 30 萬人次，項目直接拉動業績收益 32.4 億元。

項目背景
隨著 VUCA 時代的到來，中國電信面臨多方面的挑戰，一方面是市場變化，進入 4G 時代以來，運營商之間的市場格局、競爭模式發生了較大變化，集團主營收入放緩、產品優勢減弱；另一方面是組織變化，集團實體渠道面向公眾銷售的人員（一線銷售人員）隊伍龐大，銷售能力參差不齊，為激發縱向團隊活力，亟待轉變運營管理模式。
2008 年 4 月，中國電信學院在上海正式掛牌成立，學院以集團戰略為引領，以業務、客戶及問題為導向，擔任集團的學習項目設計者、解決方案提供者、數據診斷咨詢者。
通過對 31 省 500 家門店進行取樣，分析門店經營數據，發現影響目標達成的關鍵因素有進店客戶數持續下降、成交轉化率不足和客均 ARPU 值低。為了解決這些問題，中國電信學院決定實施實體渠道“培推”實戰項目，旨在通過培訓、實戰、復盤、案例萃取、推廣的方式，提升一線銷售人員面向客戶的銷售能力，直接拉動企業銷售業績增長。
項目預期目標，在三年內項目覆蓋組織內 300 多個地市級業務單元，培養 3000名企業培推教練，培訓實體渠道一線銷售人員 30 萬人次。

項目設計
本次項目的核心理念是，讓學員跨越從知道到做到，在學習中提升銷售業績， 轉變業務發展思路順應變化。在項目設計上，學院綜合多方考慮。集團內部多次發文， 要求各省推動落實實戰類培訓工作；實戰項目能以學員的直接反饋證明學習效果， 打動客戶（省市公司）；同時，在營銷成本壓降的大環境下，業務單位傾向于能直接轉化為銷售或銷售能力的項目。因此，本項目脫離原先培訓項目“以要求為主， 從培尋學習出發”，學員只是被動接受的現狀，轉向“以需求為主，從業績提升為導向”，讓學員主動提升。
項目組主要通過一下六個步驟，完成實戰培訓項目的方案設計。
1.明確目標。項目初期，項目組綜合考慮市場變化、環境背景，明確了項目的目標， 包括收入目標及產品銷售量目標；
2.需求分析。通過解讀集團經營分析報告、制作調研問卷、組織關鍵人訪談， 以及 10 個省份實地勘察和走訪等方式，對收集信息和歷史數據進行分析后，項目組發現，影響目標達成的關鍵因素有進店客戶數持續下降、成交轉化率不足和客均ARPU 值偏低等問題。隨后，項目組與 21 個省市的業務部門、人力資源部門及渠道一線銷售人員進行面對面訪談，主要就資源調配、人員工作協調等方面的工作開展意見征詢，同時獲取利益相關方支持。
3.培訓模式確定。2012 年以前培訓以面授培訓為主，通過對調研發現，學員在訓后三個月，行為變化和業績變化并沒有突破性變化。2013-2014 年配合 E-Learning 在線學習，然而抽樣調研發現，由于是組織要求學習，78% 的員工打開電腦后并沒有真正學習，而是去處理其他工作。2015 年嘗試通過課堂演練幫助學員吸收，但85% 學員反饋回到真實工作場景不知道如何應用。為了解決過去被動培訓的問題， 本次項目使用“線上 + 線下”結合的混合式培訓模式，面授、現場實戰、線上學習的形態組合。
4.方案設計。設計項目框架和主要構成部分，制定 5 套方案，并進行了 4 次修訂；
5.評估方法設計。設計訓中及訓后的評估方法，通過設計 3 張評估表，組織環節執行者討論等方式，開展方案評估；
6.優化方案。通過 3 次為期三周的不斷調整和迭代，通過征詢意見進一步優化設計方案。

項目實施
在實施過程中，重點考慮兩點內容，一是內容從何而來？為了滿足成本控制、精準投遞、業務需要、快速覆蓋的要求，項目決定發揮內訓師的作用，開展《三招五式煉實戰》版權課程師資認證，由“輸血”向“造血”轉變。二是怎么保證效果？ 為了讓業務部門看到價值，合作推進項目實施，學院于 2016 年初組織項目試點，2個省 15 家門店通過培訓，實戰銷量平均提升 530%，2 個月跟蹤平均提升 112%。借此，項目得到業務部門的大力支持。
至 2018 年底，項目運營已近 3 年，項目團隊走遍 28 省完成 78 場師資班，師資培養覆蓋全部 334 個地市級業務單元。
在實施過程中，為確保師資轉訓質量，項目組用“三招”進行課程評估和業績轉訓反饋，實現項目跟進。為保障，項目做到全程跟進，第一招是培訓班評估，項目評估會從整個培訓班的角度出發，并依據實戰完成的銷量情況分析評估。第二招是數據大屏實時看數，通過打通與業務部門的銷量統計系統，開發培推數據，實時查看實戰完成的情況和內訓師轉訓的情況，包括轉訓場次覆蓋率人數，各區域銷量提升率等；第三招是季度通報，借助行政手段，以正向激勵為主，用紅榜和積分累計的形式，鼓勵更多內訓師，完成轉訓任務。
同時，培訓項目的實施，絕不是培訓部門的自嗨。項目組充分挖掘利益相關方的價值實現，實現多方共贏。實施過程中，曾邀請集團業務部門負責人參加，邀請學員上級來參加復談會，聽取學員的心聲，同時也會為內訓師開展晚間小課，鍛煉講課能力。通過對多方需求的滿足，項目得到眾多支持。2018 年，集團業務部門已將培推項目作為業績提升的重要抓手之一。

項目成果
項目運行 3 年，師資轉訓共計 4.6 萬場，惠及 30 萬人次，項目直接拉動業績收益 32.4 億元。在項目業績的支持下，項目組與業務部門形成緊密的合作關系，做到“和內訓講師聯合萃取業務專家，和業務部門聯合搭建課程體系”。首先是，通過課程設計工作坊和迭代工作坊，萃取了 17 個業務單元實踐經驗；其次是，將原本的單一課程細分成 5 個業務場景課程；最后是開發了 1 套課程體系、5 套培推手冊、6 本案例集，以及 2 本實戰秘籍等非常有價值的經驗沉淀。除此之外，項目還帶來三個額外收獲。
一是摸索出一套門店經營的驅動公式，即合格門店 = 進店客戶數 × 接待支持率 × 成交轉化率 × 客均 ARPU 值。該公式已經成為門店提升的理論模型，有效推動門店從業務處理型到銷售服務型的轉變，門店店長也已經不再是管理者，而是經營者。
二是培養了集團級陪推教練 305，省市級陪推教練 2800 名。這些內訓師源自一線，不僅是業務專家，而且是可以向下賦能的企業教練，他們分布在集團各個省份的一線經營單元，繼續發揮價值。
三是萃取了最佳實踐經驗。首先，通過制作案例微課“大咖秀”，建立線上學習品牌，10 期直播吸引 12 萬人次的學習；其次，開設了在線學習專區，通過對兩天面授課程的內容進行拆解，制作 56 門短視頻課程，并作為培推的課前課精準投遞， 讓學員能夠在課前就通過線上學習，進入狀態。
3 年的順利實施，得益于項目的迭代設計。從項目設計原型圖能夠看到，項目組非常注重項目和課程的設計、實施和更新，由此形成了項目與課程設計的閉環， 真正打造了一個有生命力的，能夠自生長的課程設計和項目設計。
（案例分享者：唐薈，來源：《CSTD2019學習設計案例集》）