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項目分享人：田玉春
培養對象：班長和變電運維中心站長
項目概述：
班組是企業的細胞，是公司戰略落地、創先推進、品牌打造等工作的關鍵著力點。班站長是生產經營一線的指揮者、組織者和管理者，發揮著“兵頭將尾”的重要作用。為提升班站長的管理能力和綜合素質，更好地勝任本職崗位，深圳供電局建立了班站長五星素質模型，配套開發了測評工具，開展班站長素質能力盤點，結合勝任力模型及測評結果，打造相應的培訓發展體系，編制相關課程，構建了常態化的班站長崗位勝任能力評價提升機制，有效提升班站長的管理能力和綜合素質。

項目背景
1979年，深圳供電局伴隨著改革開放的步伐正式成立。目前，深圳電網是我國供電負荷密度最大、供電可靠性領先的特大型城市電網，2020年最高負荷1913.62萬千瓦，供電量944.85億千瓦時，售電量923.71億千瓦時，客戶年平均停電時間0.41小時/戶，供電可靠率行業對標連續10年全國前十，客戶滿意度87分，連續10年位居深圳市40項政府公共服務滿意度第一名。
隨著國企全面深化改革、電力體制改革以及雙百試點工作的不斷推進，公司經營環境發生巨大變化。班站長作為連接一線員工和公司管理團隊的紐帶，管理著占公司總人數60％以上的一線員工，他們的素質能力能否迅速適應變化，直接影響企業的生產經營和改革發展。傳統班站長的選拔和培養，往往只關注技能水平，而忽略其管理和帶隊伍能力，同時，由于沒有適合的評價標準和依據，使得選拔和培養缺乏針對性和有效性。為解決這些難題，深圳供電局建立了班站長五星素質模型和測評工具，有機鏈接考核與評估、培訓與發展、薪酬與績效等人力資源管理環節，促進班組文化全面形成，班組管理水平全面支撐企業戰略目標。

項目設計
打造班站長素質能力測評發展體系，包括建立素質模型、開發測評工具、實施測評盤點、根據測評結果針對性開展培訓和發展等環節。項目的關鍵是實現班站長素質能力的可測量、可管理。
一、多種手段提取高績效基因
為了更加精準全面地提取基層管理人員高績效基因，深圳供電局采用了包括戰略分析、文化演繹、崗位分析、人員訪談、線上測評、數據分析等手段，從不同角度提取優秀基因，相互印證，保證了各工種班站長評價指標的真實與有效性。
二、建立班站長“五星”素質模型
通過全方位地對基層管理人員高績效基因的分析、編碼，建立了基層管理崗位綜合性的勝任力模型，涵蓋了10項關鍵行為項，每項分“合格、優秀、卓越”三級行為描述。同時從“善思考、強執行、樂溝通、會經營、懂管理”五個方面對十項能力素質項進行了歸類，例如“善思考”包括系統思考和創新思維兩個指標。同時還編制了涵蓋具體案例的班站長勝任力模型宣傳手冊，制作了微課、短視頻，加大了模型在基層管理人員中的宣傳力度，從而提高相關人員在實踐應用中對于模型的理解。
三、立體深入識別人才
從管理特質和管理能力兩個維度出發，配套使用了OPQ性格測試、MQ職業動機測試、情景案例分析、無領導小組討論和半結構化面試等測評工具，對班站長的性格特點、驅動力特點和素質能力特點進行評估，關注班站長的綜合表現，從各個測評維度的結果相互驗證和解釋，保證對人才的識別更加立體和深入。

項目實施
一、測評維度相互驗證，信效度與效率并存
首先，項目組根據素質模型和相應測評工具，對全體班站長開展素質能力盤點。為提高測評的信效度，一是引入多種測評工具，不僅能相互驗證增加可信度，而且能更好解釋員工的行為；二是采用內外部測評師相配合，有效統一打分尺度和減小誤差；三是基于班站長業務和人際挑戰等的實際情境，編制了情景案例分析和無領導小組討論題本，高度還原班站長的實際工作場景進行測評。
在無領導小組討論環節，測評師既可以觀察班站長實際表現，對各個維度、各個環節的表現一一進行評價，同時亦可就各位班站長的表現進行橫向對比，有效減少工作量，節約時間，兼顧測評信效度的同時提高了效率。

二、及時反饋測評結果，幫助員工深入剖析自我
依據“善思考、強執行、樂溝通、會經營、懂管理”班站長五星素質模型，對基層管理人員出具定制化的個人及團體綜合報告。
在對班站長的綜合素質進行衡量時，除了結合線上線下測評結果，也充分考慮了其他輸入，如班站長的個人經歷、業務經驗、業績評價等。基于此出具了班站長個人綜合報告，提供較為詳細的能力測評結果，幫助班站長群體清楚地認識自身優勢與不足，為將來開展的人才培養工作做好鋪墊。
同時，項目針對班站長的直屬領導，公司240余位科級干部，開展了測評技術和報告反饋的專項培訓，介紹測評報告的目的、分析維度、應用場景，以及性格與工作性質及工作環境的關系等內容，幫助管理者更加了解班站長的優勢和可能存在的不足。由管理者分別對本部門的班站長進行測評報告解讀，共同討論和制訂班站長個人發展計劃和方案，并監督實施。

項目結果
通過此次班站長素質模型構建及應用項目，主要達成四個方面的成果。
一、全面搭建班站長崗位勝任力模型
成功搭建公司班站長崗位勝任能力標準，在技能水平過硬的基礎上，明確了班站長對管理班組和帶隊伍能力的要求，為選優配強、提升用好班站長，提供了科學的標準、工具和方法。
二、精準甄別和發展人才
通過班站長五星素質模型在評價、發展、選拔等過程的應用，精準量化員工素質能力現狀，引導公司員工轉變觀念，從“善思考、強執行、樂溝通、會經營、懂管理”五個方面，找準差距，明確方向，主動提升。
從個人角度和團隊角度提供人才發展建議。班站長可根據個人報告的詳細分析，深入剖析自我，為個人制定未來的發展計劃，規劃職業發展道路。基于團體綜合報告的分析，整理歸納出班站長整體共性的優劣勢，不僅為班站長人才培養工作提供體系化指導，同時也為個人提供清晰的成長與發展路徑，促進班站長與公司的共同發展。
三、構建班站長體系化培養模式
豐富和完善了深圳供電局員工學習發展體系中，班站長的素質能力要求和內容，按照班站長五星素質模型，圍繞關鍵工作場景，以體系為指導，以課程為載體，以培訓學習為手段，實現“體系、課程、學習”間的聯動與促進式發展，完成了79門課程的班站長課程體系建設。并根據團體綜合報告的分析，開展了六期共350余名班站長輪訓班。構建了測評演煉-輔導反饋-集中培訓-行動學習-測評驗證等環節組成的立體化多手段的班站長能力培養發展模式。
四、持續完善班組綜合提升體系
全面推進了班組建設，公司在對基層班組的例行檢查工作中，發現班容班貌、班組創新、班組人才隊伍建設等班組指標對比2019年均有提高。其中班組班容班貌良好率（或已改善）達到100%，94%的班站所開展創新項目相關活動，高技能人才比例達到74.2%。
（案例分享：田玉春，來源：《CSTD2021學習設計案例集》）