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項目名稱：南航新疆《行至無疆行動學習項目》
項目公司：南方航空新疆分公司
培養對象：優秀年輕干部、高潛人才
【項目概述】
“行必有至，思域無疆”?！靶兄翢o疆”培訓項目是南航新疆分公司結合建設一流分子公司和烏魯木齊樞紐的戰略需要，與優化干部隊伍年齡結構、大力發現選拔培養優秀年輕干部的組織需要，創建的行動學習培訓項目。項目旨在推動公司重大戰略落地和實現高潛人才快速培養的雙重任務。
“行至無疆”培訓項目是公司投入資源最多、跨躍時間最長，最受年輕群體關注的培訓項目。2018年12月，在新疆維吾爾自治區黨委黨校開創，2020年11月，將培訓對象按人才和干部進行細化，專為年輕人才設立了“行至無疆——雛鷹”分品牌。含“雛鷹”項目在內，該項目至今已成功舉辦4期培訓，累計培養學員140余名。4年以來，項目為各部門發現了一批政治過硬、能力突出的高潛人才，為公司輸送了一批高素質、高效能的優秀干部，起到了公司賦能年輕干部的“快車道”的作用，在南航內部形成了具有一定知名度，并且獨具特色的培訓品牌。
項目背景
南航新疆分公司是南航規模最大的分公司，至2023年管理員工5500余名，飛機約60架，保持著國內航空運輸飛行安全最長的67周年安全飛行紀錄。但由于歷史遺留、管理幅度大、地處人才洼地等原因，也存在干部隊伍年齡結構偏大，改革創新沖勁不足、人才難引進、易流出以及現有人才綜合素質不滿足發展需要等問題，制約著企業高質量發展。
2018年6月，中央政治局審議通過了《關于適應新時代要求大力發現培養選拔優秀年輕干部的意見》，基于上級最新要求和迫切的內生需要，公司決定將深耕干部培訓作為優化干部年齡結構的前提和提高干部素質的抓手，于當年年底在自治區黨委黨校創辦了“行至無疆”培訓項目。2020年、2021年國家先后制定“國有企業改革三年行動”和“十四五”規劃，特別是隨著集團制定了十四五末年輕干占比的中遠期目標，公司年度“大事”（重點任務）項目制度日趨完善，“行至無疆”被賦予新的使命，在公司改革發展中作用愈發凸顯。

項目設計
“行至無疆”在不斷演進中確定了三大目標：一是培養鍛煉干部。對績效表現優異，但管理經驗不足或缺乏跨部門工作經驗、視角站位單一的干部，通過授予管理知識，研究跨部門問題研討等多種形式進行全面賦能，快速提高其綜合素質能力。二是推動重點任務落地。以行動學習為牽引，借優秀年輕干部力量，助推分公司年度“大事”落地，促進改革發展。三是發現選拔人才。在高潛人才、年輕干部中發現儲備干部，重點關注培養，優先提拔使用，從而幫助分公司改善干部年齡結構，在十四五年底實現年輕干部占比六分之一以上的目標。
項目立意上，針對推動重點任務落地這一目標，以行動學習為主線橋梁，每年由分公司主要領導給出部分選題方向，同時，也鼓勵學員從公司年度“大事”框架下自主選定課題。
內容設計上，針對培養鍛煉干部這一目標，重點選定“三力”進行培養，即向心力、領導力、創新力。同時，根據學員反映的集體能力需要，定制集中賦能課程。針對優化干部年齡結構這一目標，特意加入一些演講發言、解決問題類課程，幫助其在分公司組織的競爭性選拔的筆試、面試環節中脫穎而出，后期通過加入IDP個人發展計劃，加強其與上級直管領導溝通，幫助其改進績效表現。
學習管理上，項目將里程獎勵、學習護照、積分跑道等具有航空特色元素和學員積分管理相互結合，加強學習管理。在疫情期間，引入了手機APP微課，線上視頻輔導等方式。此外，項目還建立了導師制，在第一次集中時，組織拜師儀式，在第二次或第三次集中時，導師參與小組討論，或在匯報后進行點評指導，最終集中匯報時邀請分公司領導進行評分點評，并頒布獎項。
品牌建設上，設計了“行至無疆”logo與slogan，項目三年內連續組織舉辦四期，在2021年，將培訓對象進一步細分，專為年輕人才設立了“行至無疆——雛鷹”子品牌。項目還通過推送、視頻等進行宣傳，增進學員榮譽感，得到了公司年輕員工普遍關注，在集團內、分子公司之間也建立一定知名度。
項目實施
在學員選擇方面，以優秀干部庫、優秀年輕干部庫入庫人員為主，同時加入部分近一年調整、提拔的年輕干部，以及少量各單位推薦的高潛力人才，采用點名調訓組織學員參訓。
在集中及課程設計方面，以行動學習和賦能培訓為兩條主線，一般每期安排線下集中培訓三至四次，課題導師和行動學習教練全程參與、雙重支持、雙重驗證。賦能課程主要對管理能力、管理風格、個性特質三個方面進行前測，幫助學員自查自覺，對測評偏低且集中的短板，安排相應課程單元強化培養。針對成人教育特點，項目以盡可能豐富的形式提高趣味性，增強學員參與度，根據需要安排素質拓展、沙盤、情景模擬、專家講座等豐富形式。
在確定課題方面，既有通過訪談分公司領導，了解分公司需求。以第三期為例，安全淬學承接安全年度大事，全場景服務承接服務質量體系提升的年度大事。也有學員自主選題，例如特殊天氣正常率、航班決策模型等長期存在的發展難點，以及滑雪產品涉及的營銷服務一體化這一改革堵點。
在學習管理上，主要采用的是“搭建平臺，自主運營”的模式。項目以小程序作為貫穿全程的學習接口，制作簡易的任務卡在平臺發布，通過微信群內督促，來幫助班委進行管理。例如，每次集中設置快樂組、分享組、宣傳組，安排不同的團隊任務，給予不同里程積分獎勵。此外，項目還采用了同伴觀察制度，發布觀察任務卡，隨機抽取觀察對象，匿名觀察、評分、評價和反饋。
返崗實踐方面，為了方便學員返崗遇到應用場景時，需要查找使用培訓內容、管理工具，項目利用微信小程序推送知識卡片，讓學員只要有手機就能即查即用，同時通過撰寫心得等形式固化成果。同時，項目準備了返崗實踐鍛煉記錄冊，并制定4個月的IDP發展計劃，每月上級評價和自評各一次，保持緊密聯系，加強溝通指導，刷新上級認知。
在品牌設計上，把每期項目比作一次能力提升的旅程，賦予更多航空特色，除了定制化具有航空元素的物料外，還有像登機牌簽到、培訓表現兌換學習里程、個人學習護照、明星獎杯、手印證書等有趣的設計，進一步營造濃厚學習氛圍。
項目成果
三年來，“行至無疆”項目累計培訓140余人，在“行至無疆”項目的幫助下，學員中通過組織推薦、參加競聘等形式獲得提拔共60人，進一步使用6人，占比46.8%，為分公司輸送了眾多優秀年輕干部，分公司近年來干部隊伍結構得到了明顯優化，35歲以下年輕干部占比實現了翻番。同時，“行至無疆”項目通過行動學習、問題工作坊的形式，共對6個領域，19個課題進行了不同程度研究，4項關鍵指標得到提高，建立決策模型、機制2套，標準化操作視頻若干，輸出成果集冊1本。
未來發展
“行至無疆”項目自成立以來不斷克服困難，在挑戰中成長，但是當下仍然面臨三個挑戰。
一是目標之間兼顧協同的問題。培養“人”的目標和干好“事”的目標難以協同并進，項目目前主要以先“人”后“事”作為大原則，雖然根據課題有在班級范圍內調整組員，引入外部專家，但客觀上，各組人員配置、支持資源與解決問題的需要差距較大，仍不夠靈活。未來，項目將在堅持點名調訓的基礎上，繼續探索更靈活的分組模式，進一步提升對外部專家、導師制等在行動學習中發揮的作用。
二是公司其他制度之間協同的問題。公司內部由其他部門推進的“大事”、項目制，其主要群體分別為相關部門“一把手”和員工，雖有員工晉升積分獎勵和年底現金獎勵，但缺乏專業知識的輸入及支持。此外，由于群體、目標、時間安排等原因，并未能與“行至無疆”行動學習方面充分協同。因此，后續會將分公司項目制評選激勵體系與行至無疆有機融合、雙向促進，一方面調整行至無疆項目時間，將行至無疆培訓與公司項目立項周期相契合，通過行至無疆培訓產出成熟項目申報公司級項目，另一方面，將入選分公司級的個別項目組加入到行至無疆項目中，發揮“鯰魚效應”。
三是推陳出新的問題。公司目前管理干部300余名，其中優秀干部、年輕干部是行至無疆項目的主要群體，經連年組織后，人員選取時面臨是否重復參加的問題，造成了培訓內容、形式上的創新壓力。在學員選取的時候，重點考慮近期新提拔的優秀干部、年輕干部，重復參訓的優先考慮由之前的組員擔任新一期組長，在理論教育、黨性教育方面，側重于考慮安排到延安、井岡山等培訓紅色教育基地，同時積極借助CSTD等平臺學習先進培訓模式，引入新穎課題內容，不斷更新、豐富行至無疆項目。
四是持續提升的問題。學員在項目中學到新工具、新方法、新思想，但離開項目時間一長很多行為容易出現變形，成長受阻。管理習慣的養成無法僅靠一次項目實現，為了保證學員在項目后能夠持續提升，在測評方面，考慮將測評結果僅向員工本人提供，改為同時提供給直接上級，上級管理者可依據測評結果與員工開展針對性談心談話，通過下級與上級共同制定IDP，提升線下輔導的精準化。創新引入新的培訓方式，不斷提升“行至無疆”項目生命力，以高水平開展“行至無疆”項目，培育高素質干部隊伍，推動公司高質量發展。（案例分享：王柳、許兆龍、王璨，來源：《CSTD2024中國企業學習藍皮書》）