上周，阿里淘天的一系列人力體系變革措施，相信很多朋友都有耳聞，雖然還在征求意見，但能看出淘天這些動作背后的意義。
其實阿里最近在組織變革方面動作頻繁：從組織架構到考核周期，到輪崗制度，到職級體系，再到高層調整、創業元老回歸，每次調整都會成為業界討論的焦點。
與此次淘天人力變革直接相關的，是阿里3月份的“1+6+N”變革。時任CEO張勇稱，這是“阿里巴巴創辦24年來最重要的一次組織變革”。
新的架構之下，“6”和“N”中的每一家都各自成立董事會，獨立決策、對自己負全責。簡單來說，就是讓每個業務成為自己發展的第一責任人，多勞多得，干好干壞不一樣，好壞都是自己的。這種追求敏捷的組織設計指向大公司病。
大公司病的背后是家長式管理，大家長操持全家，不同孩子稟賦不一樣、年紀不一樣、處境不一樣，家長總想著來回勻一點，你好我好大家好。這種合家歡模式有人情味，但到了一定程度就是大鍋飯，既不公平，也不可持續。
過去在阿里，淘寶天貓商業板塊一直都是現金牛，長期給其他兄弟業務輸血。而像菜鳥、阿里云等板塊忙于“顧家”，傾注了大量精力服務兄弟業務，并未釋放出全部能力，價值長期被低估。阿里內部甚至有聲音認為，業務之間的這種血緣關系，已經成為彼此的束縛。
而在拆分之后，每個板塊獨立運營，逐漸回歸商業本質。大家順著市場和商業的邏輯做決策，不必被“原生家庭”牽絆，甚至可以做出很多“違背祖宗”的決定，比如菜鳥可以服務拼多多，淘寶天貓也可以選擇跟順豐合作，怎么有利于發展就怎么來。
換句話說，一切要以業務結果為導向。包括阿里傳下來的人力體系我覺得不合適，我一樣可以換，于是就有了這次淘天的人力變革。
此次淘天職級體系改革涉及的內容主要如下：
（1）取消P序列，改為14-28級，對應原P4-P8，每三個層級對應一個P級；
（2）14-28級員工工資和獎金不會只與層級掛勾，未來將實現層級和獎金的逐步分離；
（3）績效分數將只保留三個層級：3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，績效表現優秀者可能在一年內實現多個層級躍升；
（4）原P8以上員工走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級，而根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金。
這次改革背后主要涉及兩個問題：一個是崗位職級變化，以及由此引發的薪酬變革；另一個是績效管理。
而兩個問題又都指向了同一個主題，即：當業務增速下降、組織堆積了大量不產生價值的資源和冗余之后，該如何從人力的角度來管控成本、降本增效？
01崗位職級
崗位職級建設，是在為未來兩項重要HR工作奠定基礎：其一是員工職業發展路徑，其二是薪酬管理。
有了崗位職級體系，員工可以看到自己在組織的上升空間，從而激勵自己不斷往上前進；不同的崗位職級也對應了不同的薪資待遇，確保了員工可以根據自己崗位貢獻價值，獲得公平公正的薪酬待遇。
企業一般在完成崗位評估后，根據各崗位的價值高低，會形成一套職級體系，
很多互聯網和高科技公司因為追求管理的簡單和高效，比較喜歡采用扁平化職級管理。
扁平化組織會把崗位根據職級進行一些合并，減少職級。這樣的好處是可以減少組織層級，提升內部溝通和管理效率。
但壞處也很明顯：因為職級少、晉升路徑短，員工的晉升空間相對較小；同時，因為每個職級之間的薪酬區間較大，也不太方便企業做人力成本管控。
與扁平化相反，一些企業會把職級切分得更細，一個組織里從基層員工到高層中間隔了10個職級也很常見。
拉長職級的好處是更方便控制薪酬成本，也為員工提供了更多的晉升空間，員工每次晉升之間的時間間隔會變得更短，晉升機會將變得更頻繁，對員工激勵更大。
兩種崗位職級設置沒有孰好孰壞，只有誰更適合，企業在不同階段需要有針對特點的設置。
像奈飛，在成立之后25年時間里實行的, 一直是“所有工程崗位只有一個職級”的制度。到了去年，也開始將扁平化職級做細分，把原有的工程師職級細分為工程師I、工程師II、高級工程師、組長工程師、主任工程師等。
變革的目的很簡單，就是為了打破大鍋飯，提升人效，為年輕員工提供更多的職業發展機會。因為當時奈飛遭遇業務難題，用戶增長放緩，需要削減成本，提升業績。總而言之，不改不行。
一般來說，創業公司、企業文化強調自由平等的公司，會更傾向于扁平化設置，而一旦業務進入成熟階段，企業則更傾向于切細職級。
以淘天本次變革為例，就是把原來的P4-P8職級改為14-28級，相當于拉長了職位層級。這樣以后，晉升頻次相應的增加了，之前是1年晉升1次，現在是連續2個季度晉升1次，相當于1年晉升2次。
1年的考察期，一定程度會消耗員工的升職信心和工作熱情，這樣調整之后給員工提供更多發展機會，激發員工努力奮斗，其實變相提升了人效。
02績效管理
加強績效管理是降本增效中特別關鍵的一環。
這次阿里績效管理的一個明顯變化是將績效分數層級從5級變成3級。前面是職級切細，這里為何又是把績效層級壓縮呢？
其實，無論5檔還是3檔都是企業常用的績效層級設置。兩者的區別是：業務穩定的企業一般采用5檔績效，而變革期的企業更適合用3檔。
3檔績效的最早提出者是通用電器的前CEO韋爾奇，他首創了員工績效的強制分布和末尾淘汰，也就是說在任何組織，所有員工可以根據績效表現分為3檔，分別占比為優秀的20%，中間的70%，墊底的10%。
無論5檔還是3檔，比例的強制分布是關鍵。如果是5檔績效的話，通常最優秀的兩檔人數比例不應超過20%，最低一檔的人數比例不低于5%。
為什么說變革期的企業特別適合做3檔績效分布？因為要施行徹底的變革就需要對組織人員進行大量汰換，用3檔分布就很容易把組織里最靠后的一群人識別出來，操作起來也相對簡單。
但是大范圍的汰換勢必引發員工內部的一些不滿情緒，但是不管喜歡與否，你都得承認它確實是做績效管理最有效的工具之一。
沒有健康的人員流動，組織就會變得死氣沉沉，也就談不上具有組織活力。而績效強制分布，正是推動人員流動的最有效辦法。
不喜歡強制分布的人可以看看華為：華為的干部隊伍應該算得上公司最優秀的人群了吧，現在華為依然每年堅持10%的干部淘汰率，雷打不動。
其實裁員這件事，包括阿里在內的所有互聯網公司都在干。面對降本增效的迫切需求，裁員以降低人力成本雖然是見效最快的，但卻治標不治本，畢竟人少太多，活就真沒人干了。如何提升組織活力，推動更多員工提升工作效能才是關鍵。
過往，阿里采用半年度績效考核，年中和年終。但最關鍵只有年終，因為只有年終結果和獎金和晉升掛鉤。
這種半年度/年度考核的制度帶來一種現象：
對于優秀同學而言：上半年拿個3.5就行，反正下半年努力沖刺一下也能到3.75；而對于能力欠佳的同學而言，是否汰換，怎么著也需要一年時間。
新的績效改革和職級體系下，考核周期從年度變為季度，晉升由1年1次，到半年1次。這種調整，對于那些有能力和潛力晉升的同學來說，不能再有前松后緊的心態，要時刻保持高效能、高產出的狀態，才能獲得一次晉級機會。對于那些敢于挑戰的人才來說，你甚至可以做到1年升2級！可以說新的績效改革和晉升制度，的確更具吸引力。而對于那些跑不動、跟不上節奏的同學來說，當然也是快速掉隊的開始。
雖然對于一些人員有些殘忍，但對公司而言，是件好事。這個過程也是提效的過程，而且人員能力在新的機制下也會得到大幅提升。
可以說，面對如今瞬息萬變的外部市場，或許短周期的績效考核和晉升才更合適。
阿里到今年，已經走過24個年頭，從1999年“十八羅漢”創業，到后來開創中國電商、網絡支付、云計算等新技術新賽道，沒有人會否認阿里的人力體系在24年里發揮的巨大作用，更不會否認這套體系是在不斷地挑戰和實戰中升級迭代出來的。
但不合適就是不合適，拆分后的阿里更是不同公司、不同文化，需要有更適合自身業務模式的新文化和新體系。
不斷推出的變革背后，是降本增效的迫切需求；而降本增效的背后，則是阿里面對著愈發嚴峻的市場環境和競爭格局。根據最新財報顯示，阿里的收入增速已經降至2%，核心零售業務也出現了負增長。在這種情況下，阿里不得不改，而淘天這次準備實施的人力改革可以說是開了個好頭，未來阿里內部或將迎來百花齊放的時代。
過去，阿里更多是市場的引領者和教育者，為市場貢獻了很多成熟方法論、實戰培訓體系。但這次，它將再次成為破局者和探索者。
期待阿里的變革決心，能幫它度過緩慢增長的互聯網消費時代，再續傳奇。
過去很多年，互聯網行業處于紅利時期，包括阿里在內的很多互聯網公司，在人員配置上，其實是按照富余的方向，以及做更大增長的可能性去構建的。而到今天，幾乎包括阿里在內的所有頭部互聯網企業，都在談降本增效。
現在，降本增效已經成為每家企業都在考慮的事情。對于我們來說，無論是業務崗，還是培訓崗的朋友，都需要圍繞這一點去開展工作。CSTD2023業務賦能大會，以“人效增長，業務賦能”為主題，帶你深度了解在愈發復雜的內外部環境之下，企業如何通過為業務賦能，直達企業戰略和業務目標。7月21日上海站，由此報名>>
2023-07-19
績效改進
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