云管端邊芯智鏈的技術持續推動著數字化、智能化時代的進步。數智時代，是人才制勝未來的時代，也是技術推動社會進步的時代，更是混序交融、協同共生的時代。新的時代背景下，人的結構意愿和能力發生了變化，人與組織之間的關系也發生了變化，績效管理也發生了變化。
從績效考核開始，我們經歷了績效考核、績效管理、戰略績效管理、戰略績效運營、數智化績效治理等階段，不同的階段，績效的核心命題和趨勢，也有明顯的差異。在這個戰略績效管理、戰略績效運營、數智化績效治理混序的背景下，把握績效管理的發展趨勢，才能更好的實現績效管理的價值。
01 同業務和戰略結合度越來越緊密
向上承接戰略目標，向下引領經營計劃，一直都是績效管理的追求，但過去，這種追求和實踐普遍呈現“兩張皮”，口號干得好，實際工作畏首畏尾。無論是KPI、BSC，出發點都是為了實現戰略目標，但在實踐過程中，總是不由自主陷入績效的“管理陷阱”，為了考核而考核，為了獎懲而獎懲，為了管理而管理。
這種割裂式的績效管理模式，過去普遍存在于大大小小的企業之中，管理和經營“兩張皮”、人力和業務“兩張皮”。現在不同了，企業不再盲目追求“管理潮流”，不再盲目迷信“管理權威”，先進性和有效性之間，不約而同的都選擇了有效性。
規模大的企業，不斷的完善和細化績效管理體系，華為BLM-BEM-PBC的戰略績效運營體系，從戰略規劃的關鍵成功要素中進行戰略解碼，用戰略解碼后的關鍵指標和關鍵任務簽訂績效合約，確保指標始終圍繞戰略和業務，真正實現績效指標“指揮棒”的價值。
規模小的企業，更加注重有效性，只要能承接戰略，賦能業務，績效指標追求精準有效，考核周期追求恰到其時。5個指標ok，就不會追求10個指標；需要季度考核再上季度考核，不會為了縮短周期而縮短周期。
“現實主義”越來越被認可，現在，不論多新潮的工具，多引領的概念，多大企業的標桿實踐，解決不了自己企業的問題，就沒有價值，不被認可。
02 從關注結果到關注投入和過程
績效來自于哪里？投入說、過程說、結果說和全面說。雖然一直有績效形成四說論，但過去很多時候談績效首當其沖還是關注結果。但最近兩年，很多企業除了關注結果以外，逐步將視角從結果側轉向了關注實現結果的投入和過程側。也就是說，過去績效考核重結果、重評價，現在績效考核重日常、重運營。
過去績效管理更加關注績效考核，關注結果的財務性指標、客戶性指標和管理性指標，但考核是后評價的，即使考核配套獎懲，對于企業而言，目標始終未能實現。現在績效考核更加關注績效運營，從關注結果，到關注結果達成的關鍵控制點在哪里？這些關鍵控制點落實到日常任務是哪些？需要投入什么樣的資源要素才能將日常任務落實到位？按業務特點和管理邏輯梳理后的績效運營體系，將卓越績效、精益管理的理念貫穿其中，最終能夠實現利用績效運營實現績效目標。
谷歌推出GRAD考核方式，華為和阿里巴巴的價值觀評價，這些都表明未來績效管理，從關注結果轉向關注投入和過程，重評價轉向重經營，從考核到管理，從管理到運營，從運營到賦能。
03 數字化手段結合度越來越緊密
績效管理就是把握目標達成的關鍵控制點，并結合PDCA的管理邏輯。在數智化時代，人力資源管理數字化正在從HR系統階段走向HR-BI體系階段，未來將實現HR-AI，從數據分析升級為數據判斷，從平臺展示報告升級為趨勢預測報告。
人力資源管理數字化，未來將融入員工入職、日常運營、學習發展、薪酬福利、績效考核、人才管理、人才甄選等全生命周期中，主要表現特征為管理決策數據化、信息獲取便捷化、員工服務自助化、生產生活虛擬化、工作生活一體化、遠程辦公常規化等。
績效管理自動化，通過績效計劃、績效溝通、績效考核、績效應用的全過程數字化，提升整體績效運營效率和精準性，實現績效賦能價值。數字化績效考核，采取差異化方式，一場景一策，確定考核模型和考核指標，并實現全績效運營流程線上化。利用標準化、程序化、例行化數字化模式，提升績效領導力，提升績效經理人實際價值，避免計劃、落實“兩張皮”。
考核時利用數字化手段，做好指標選取、指標數據校準、奇異值處理、加工規則定義、指標加工運算，配套“績效數據羅盤”，實現對標管理，“用數賦能”。
04 從單模塊深化到全要素發力，共同治理
過去談到績效管理，就會陷入“考核誤區”，談到考核，就只關注個人考核，關注考核分級和末位淘汰。現在的績效管理從單模式視角深化為全要素發力。做績效考核變成了做計劃、做溝通、做考核、做賦能、做提升的全生命周期管理。
考核主體也在發生變化，從過去只關注個人考核，到員工考核、干部考核、組織考核三位一體，深度互聯。
考核結果應用方面，過去考核結果只關注強制分布，五級評價，現在組織績效同企業分類、戰略定位、效能管理、干部任免、管控方式、資源預算、工資總額等模塊綜合考慮，配套應用。
隨著單模塊深化轉變為全要素發力，由績效為引領構建起來的戰略績效運營體系，結合工資總額、管控方式等一系列措施，配套數字化手段，終將走向“數智化績效治理”階段。
05 從裁判員到教練員，關注如何實現目標大于關注目標本身
從績效管理到績效使能，HR和管理者的角色從過去的裁判員變成了教練員，從過去關注目標實現度，到現在更加關注如何實現目標本身。
最近幾年，OKR越來越火，但企業總是不得其法，主要還是沒有真正用好。
O的制定，本身就是拍腦袋，KR一定要超越，要引領，要敢想。挑戰性的OKR是不可能也不應該實現的，OKR本身就鼓勵竭盡全力，實現0.6-0.7的目標狀態，如果OKR輕松實現了，說明你的OKR本身就不對。
OKR確定后，績效使能才剛剛開始，站立會、溝通會、調度會、反饋會、評價會、復盤會，各類過程管理，目的只有一個，就是在過程中，把“績效黑箱”變成“績效白盒”，用目標牽引，提升人才隊伍的活力和能力。
未來的績效管理，關注目標同時，要更加關注如何實現目標，關注在實現目標過程中，如何賦能，如何服務。
從裁判員到教練員，不僅僅是關注如何實現目標大于關注目標本身，更重要的是，HR和全體管理者角色轉變和績效領導力的提升。
06 從控制到激活，從管控到賦能
管理學是工業時代的產物，管理就是計劃、組織、協調、控制、指揮，本質上，是基于大規模生產背景下，以人為工具，實現組織目標的手段。
數智時代，人才制勝未來，人才成為了價值創造的主體，還把人當工具，必然失效。
績效考核，自上而下分解目標，確定指標，過程考核，論功行賞，這是責任分解和落實的做法，沿襲了典型的控制思維。現在的績效管理，要從控制到激活，從管控和賦能，OKR就是一種激活的、賦能的績效實現工具。透明、對齊、賦能、激活，用自上而下和自下而上結合的方式，鼓勵全員參與目標制定與實現的過程，人人創造價值，人人釋放潛能，人人都是CEO。
全要素發力的績效運營模式，對于績效管理本身也帶來了挑戰，過去以績效管理邏輯，未來要多方式、多渠道、多手段并重。
績效管理的復雜程度也變得越來越高，過去發發表、打打分、分分錢即可，未來HR要做好績效賦能和人才激活，只懂績效是不夠的，必須懂經營、懂戰略、懂業務、懂市場、懂客戶、懂人心，未來真正能做好績效管理的人才，也許不是HR部門的人，是技術部門的人，是市場部門的人，甚至是咨詢公司的人，因為他們的視角更全面，思維更系統，工具更豐富。
07 從人力資源部的績效管理到全員高績效組織實現
過去績效管理是人力資源部的事情，績效計劃制定、過程溝通、績效評價、績效反饋與提升，人力資源部是主導者，也是重要參與方。人力資源部畢竟勢單力薄，過去做不好績效管理，一個重要原因是企業其他部門投入度不夠，未來想要做好績效管理，必須要跳出人力資源管理視角看績效，要從人力資源部的績效管理到全體管理者的績效賦能，再到全員的高績效運營。
國家電網很早就提出了“績效經理人”的概念和管理方式，讓各級管理者承擔了績效使能和績效管理的雙重角色，但這還不夠，人力資源部是績效管理的第一責任人，各級績效經理人是績效管理和賦能的第一責任人，全員是績效運營和提升的第一責任人。
OKR將組織目標分擔到了全員，過去自上而下分解和考核，現在自下而上全員參與，過去是季度考核，現在日例會、周例會、雙周會、月度會，各種各樣的例會、碰頭會、溝通會、調度會，全員參與。
KPI也在進化，華為的BLM-BEM-PBC是KPI的進化版本，將績效實現責任，從人力資源部擴展到全員；可口可樂、寶潔使用的OGSM，也是KPI的進化，其核心要義在于“一頁紙打通組織戰略到個人績效”。
全員參與績效運營，正在路上，漸行漸近。
08 從目標管理轉向對標管理
同OKR一樣，績效管理也是目標管理的工具。指標在分解的過程中，從公司目標到部門目標，再到個人目標，層層分解和落實。
考核評價時，以目標實現度，來評判優良好中差。有人的地方就有江湖，有空間的地方就會帶來博弈。過去企業制定指標目標值時，預算會幾上幾下，最終相互妥協。各級管理者在預算溝通時，總想通過壓低目標，帶來“博弈紅利”。
另外，不同業務模式、功能定位、戰略價值、經營質量、管理規模等因素都會影響組織績效目標實現度，盲目的以絕對值衡量價值高低，顯然是片面的視角。拋開各項因素不談，盈利5個億的企業，績效評價高于盈利1個億的企業，一定合理么（例如營收1000億，盈利5個億營收10個億，盈利1個億）？
現在越來越多的企業設計目標值時，關注目標管理同時，也更加關注對標管理。同預算目標比、同歷史比、同兄弟單位比、同競爭對手比、同行業標桿比，比絕對值、比貢獻度、比經營質量和效率，在任何一個對比的維度里，找到差距，持續改進，持續提升。
過去，結果好，就是績效表現好；未來，高質量、持續性進步，才是績效表現好。
09 從關注負向激勵專項關注正向激勵
很長一段時間之內，GE的活力曲線都被奉為圭皋。活力曲線要求企業將排名后5%和10%的人員淘汰，打開組織邊界，吸引新鮮血液，不斷激活人才隊伍。
華為是活力曲線的忠實擁簇，剛性兌現也成為目前國有企業改革的重中之重。
活力曲線是一種典型的負向激勵方式，雖然有利于激活人才隊伍，但本質上還是一種控制型思維。未來時代，環境更加易變、不確定、模糊，從黑天鵝到灰犀牛，再到瘋狗浪，從VUCA時代到RUPT/BANI時代，環境越來越不可控，人才價值訴求也越來越多元化，負向激勵不利于吸引人才，也不利于激活人才，釋放人才潛能。
加之人才的自我覺醒、人才泛在、邊界模糊，機制越來越追求契約共識和規則治理，強制分布的負向激勵措施，應該會逐步淘汰出績效管理舞臺。
未來是正向激勵的績效時代，強制分布也將優化為“半強制分布”，在數智化績效治理狀態下，任務明確，規則清晰，多勞即多得，不勞即不得（不是少得是不得）。
企業未來，要更加注重人才甄選，把好進人關，能力匹配、價值觀趨同的人才，吸引進來，少考核，多賦能，少評價，多激活，給機制，給平臺，給機會，真正靠人力資本價值提升，推動組織資本價值持續提升。
10 從大一統績效模式走向“差異化、精準化、場景化”
信息流轉的效率越來越快，數據越來越多，算法質量越來越高，過去全場域績效實現的場景，正逐步從模糊變得清晰。
場景越來越清晰，就更加需要穿透式管理模式。數智時代，績效管理要從大一統的績效模式，走向差異化、精準化、場景化模式。績效指標設計，也會變得越來越有針對性，過去人力資源部寫寫畫畫的時代一去不復返了。
績效管理新時代，要去人力資源部必須要深入業務一線，扎進業務場景，融入員工群體，到前線去，到業務部門去，以績效使能和績效運營的思路，去思考如何提升績效。
差異化、精準化、場景化的考核維度、考核指標、考核過程、考核方式、考核結果應用、考核溝通和賦能，才能實現“精準扶貧”和“精準賦能”的價值。
時代在變化，績效管理的邏輯和方式也在發生變化，任何一個績效管理工具，本身并沒有錯，錯的是人，錯誤的理解內涵和邏輯，錯誤的墨守成規，錯誤的不知變通，錯誤的生搬硬套，錯誤的不迭代不升級，最終只會導致錯誤的結果。
所以，績效主義永遠不會過時，不是績效主義毀了索尼，是短視的、無能的索尼管理者毀了索尼，同時，也毀了大眾對于績效的認知。
績效工具也許會過時，但績效的理念要始終走在前沿，基于管理實踐的深刻研究，不僅僅是咨詢公司的責任，更是各個企業負責人、各個HR、各級管理者的責任。
作者 | 張小峰
來源 | HR賦能工坊（HR-empowerment）
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張小峰
HR賦能工坊
2023-03-08
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