轉(zhuǎn)眼2023又要收尾了。
在去年年末時(shí)，我們展望了2023，認(rèn)為環(huán)境釋放了好的信號，企業(yè)不用再捂緊口袋過日子了，裁員潮就要結(jié)束了。
但就在今年就要結(jié)束時(shí)，我們翻看這一年我們追過的熱點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)“裁員”二字依舊貫穿全年，從國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)，到國外硅谷科技企業(yè)，再到央國企，無不都上過裁員熱搜。
或許是2022年的“余熱”還沒有散發(fā)殆盡，或許是企業(yè)對待外部環(huán)境的態(tài)度更加審慎了，或許2022年的艱難更讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量增長的秘密……無論怎樣，各行各業(yè)，各種性質(zhì)的企業(yè)都持續(xù)在關(guān)注人效，與前兩年相比，關(guān)注度只增不減。
如果說，裁員是企業(yè)過去兩年維持人效的殺手锏，但未來，2024年，企業(yè)是否還有裁員的空間？僅僅靠裁員能讓人效維持多久？從人的角度，除了裁員，還能如何提升人效？
這篇內(nèi)容，我們從“控?cái)?shù)量、調(diào)結(jié)構(gòu)、促激勵(lì)”三個(gè)維度，繼續(xù)和大家聊聊關(guān)于人效提升這件事兒。
01數(shù)量配置，控制勞動力數(shù)量
勞動力數(shù)量配置，是指通過控制組織中勞動力的數(shù)量來減少成本提升人效的方法，這也是我們能夠想到的最簡單、最基礎(chǔ)的方法。
在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，勞動力數(shù)量越來越成為經(jīng)營成本的關(guān)鍵要素。一方面是人口結(jié)構(gòu)的變化，導(dǎo)致勞動力整體供給減少，另一方面人力成本的大幅上升。
對企業(yè)來說，如何找到合適且匹配的勞動力數(shù)量和質(zhì)量都很重要。
一旦企業(yè)經(jīng)營不善，很容易想到的就是通過減少勞動力數(shù)量來減少成本。但根據(jù)采用手段的激烈程度我們又可以將這種模式分為兩種。
一是直接模式。
即在短時(shí)間內(nèi)直接削減人力。
中國的勞動法律中規(guī)定了經(jīng)濟(jì)性裁員的相關(guān)條款。當(dāng)企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營狀況或其他客觀情況發(fā)生變化出現(xiàn)勞動力過剩的現(xiàn)象時(shí)，在履行必要行政流程后可以裁員。但由于實(shí)務(wù)操作中相對麻煩且具有負(fù)面意義，企業(yè)一般不會通過法律意義上的“裁員”來削減人力。
變相的模式，或者說企業(yè)往往宣稱的模式，是所謂的“人力優(yōu)化”或“末位淘汰”。
無論"人力優(yōu)化"還是"末位淘汰“，都是管理意義上的詞匯，而不是法律意義。通過優(yōu)化和淘汰，企業(yè)似乎可以站到道德至高點(diǎn)，裁員變成“不是因?yàn)槲业脑?，而是你的原因?qū)е履惚唤夤汀薄?/span>
另外一種更好用的削減人力的理由是“組織整合”或者“組織調(diào)整”。
這種理由將人員削減的理由變得更加客觀，不是企業(yè)經(jīng)營不好，也不是你的能力不行，而是發(fā)生了客觀情況導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和組織發(fā)生了調(diào)整，需要優(yōu)化和精簡人力。
無論是以上哪種模式，本質(zhì)上都會對現(xiàn)有員工構(gòu)成負(fù)面影響，因?yàn)檫@會實(shí)實(shí)在在地觸及部分人的利益，導(dǎo)致他們離開組織。
二是間接模式。
這種模式并不在于通過快速地動作削減人力，而是冀希望通過控制讓人力再增加，從而實(shí)現(xiàn)更長周期內(nèi)的人員數(shù)量控制。
相比較來說，直接削減模式，對企業(yè)的經(jīng)營和管理影響更大，當(dāng)然效果也會更直接；而間接控制模式，對企業(yè)的影響相對較小，收效也是更長期的，尤其是因?yàn)殚g接模式往往都是通過機(jī)制建設(shè)而非短時(shí)間的行政手段來實(shí)現(xiàn)的。
最常見的方法是凍結(jié)招聘。通過凍結(jié)公司的招聘活動，然后自然淘汰內(nèi)部員工，可以實(shí)現(xiàn)一定周期內(nèi)的員工數(shù)量減少。但打擊面比較大，如果內(nèi)部不存在很好的溝通和交換機(jī)制，也會導(dǎo)致影響面較大。
更有遠(yuǎn)見的方法是建立以人效為基礎(chǔ)的薪酬包管控機(jī)制。將各業(yè)務(wù)版塊和職能單位的人力預(yù)算轉(zhuǎn)化成薪酬包預(yù)算，并將薪酬包與業(yè)務(wù)結(jié)果關(guān)聯(lián)起來，并以兩者之間所構(gòu)建的人效值的調(diào)控作為控制薪酬包，進(jìn)而控制人力的標(biāo)準(zhǔn)。
比如我們簡單以業(yè)務(wù)結(jié)果除以薪酬包作為人效指標(biāo)，那通過調(diào)控人效目標(biāo)，就可以根據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)果來管控薪酬包，這種模式可以將人力預(yù)算變成業(yè)務(wù)經(jīng)營的一部分，而不是資源前提，從而可將人力調(diào)節(jié)納入到業(yè)務(wù)自己的控制中。
當(dāng)然，最經(jīng)典的或者更有效的模式是人力資源中的一個(gè)基礎(chǔ)機(jī)制，即人力資源”六定”。
所謂“六定”，是指定責(zé)、定崗、定編、定額、定員、定薪。
“六定”是人力資源專業(yè)領(lǐng)域一個(gè)基礎(chǔ)的概念，企業(yè)根據(jù)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過崗位分析和人力資源的專業(yè)知識，將組織的工作總和分解為特定的責(zé)任、崗位，并對應(yīng)相應(yīng)的編制和工作任務(wù)，同時(shí)為這些工作任務(wù)匹配具體的人員類別和薪資等級。
通過人力資源“六定”，可以為企業(yè)人力資源總投入提供扎實(shí)的依據(jù)，而不是將人力的需求變成業(yè)務(wù)的強(qiáng)要求，或是粗放地依賴經(jīng)驗(yàn)。
數(shù)量配置是人效提升的起點(diǎn)，控制人效方程式分子的第一步就是減少勞動力的數(shù)量。因?yàn)榘磩趧恿?shù)量支付工資，是基礎(chǔ)的管理邏輯。
一般來說，控制數(shù)量是一種行政手段或者人力資源機(jī)制，并不需要通過數(shù)字化的工具來實(shí)現(xiàn)，除非考慮法律和公共關(guān)系方面的影響，一般也不需要借助外力來實(shí)現(xiàn)。
總之，控制數(shù)量是企業(yè)可以自行進(jìn)行的、最有效果最直接的人效提升方法。
02成本配置，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)
勞動力數(shù)量控制的背后，是按人頭付成本的邏輯。這個(gè)邏輯背后，是平均人假設(shè)，默認(rèn)所有人是一致的，通過簡單控制數(shù)量即可實(shí)現(xiàn)成本控制。
但如果采用更精益的思維對待勞動力，實(shí)際上不同類別的勞動者對企業(yè)的貢獻(xiàn)是不一致的，甚至每一個(gè)個(gè)體對企業(yè)的價(jià)值都是存在差異。
所以進(jìn)一步，我們必須在用工結(jié)構(gòu)上思考更有效的人力配置。
用工結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實(shí)際上就是將整體的勞動力人效分解到不同勞動力結(jié)構(gòu)上的人效，是一種更精細(xì)化的成本配置。我們期望不僅僅是整體的效能提升，而是通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化，識別出結(jié)構(gòu)黑洞，找到更優(yōu)的結(jié)構(gòu)配置。
一般來說，勞動力用工結(jié)構(gòu)的劃分依賴于劃分的維度，不同的劃分維度，呈現(xiàn)出不同的結(jié)構(gòu)型態(tài)。而每一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，也為我們成本配置優(yōu)化找到切入點(diǎn)。當(dāng)然有一些用工結(jié)構(gòu)，在成本配置上不具有意義，可以忽略，比如基本性別的用工結(jié)構(gòu)。
排除沒有意義的用工結(jié)構(gòu)后，我們認(rèn)為以下五種用工結(jié)構(gòu)的配置對企業(yè)具有較重要的意義：
第一類，按勞動關(guān)系分，可將企業(yè)的勞動力分為正式員工和其他類員工。
前者是與企業(yè)擁有正式勞動關(guān)系的員工，而后者則是與企業(yè)存在彈性關(guān)系的員工，包括實(shí)習(xí)生、合同工、靈活用工、兼職、零工、臨時(shí)工等，他們與企業(yè)的關(guān)系不受勞動關(guān)系法律的保護(hù)，但受民事法律關(guān)系的保護(hù)。
著名的管理學(xué)家查爾斯.漢迪曾提出一個(gè)三葉草組織(the shamrock organization)模式，他將企業(yè)的員工分成三種類型：由技術(shù)人員、高級管理人員和專業(yè)人才構(gòu)成的核心葉子，由個(gè)體專業(yè)人員和合同工構(gòu)成的第二片葉子，以及由非核心員工和兼職員工構(gòu)成的邊緣葉子。
這三種勞動力群體接受三種不同的管理，領(lǐng)不等的工資，并且被以不同的方式組織起來。只有核心葉子的員工才是正式員工，其他都是依賴合同或者彈性就業(yè)的模式。但三者整合在一起，才構(gòu)成一個(gè)完整的組織用工型態(tài)。
對于正式員工，企業(yè)需要支付較高的用工成本和履約成本，在敏捷的社會中，企業(yè)應(yīng)該也采用更加彈性靈活的用工模式，減少固定人力成本。因此，更多企業(yè)開始采用靈活用工的模式，用實(shí)習(xí)生代替正式工，用項(xiàng)目外包等方法來實(shí)現(xiàn)多元化用工。
第二類，按工作性質(zhì)分，可將企業(yè)的勞動力分為前線員工/職能員工，或者直接員工（DL）/間接員工（IDL）等。
雖然不應(yīng)該存在職業(yè)歧視，但是在實(shí)際的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，越是身居前線和直接投入生產(chǎn)經(jīng)營過程中的員工，其勞動投資回報(bào)率越容易計(jì)算，直接價(jià)值越明顯。企業(yè)也需要讓員工投入前線，接近客戶，聆聽客戶的聲音，“讓聽得見炮火的人來決策”，這樣能夠增加決策效率，提升決策質(zhì)量。
對于提升人效，相比前線員工，企業(yè)往往更希望通過減少職能員工（不直接投入客戶價(jià)值創(chuàng)造過程的崗位）的方式來實(shí)現(xiàn)。
考慮到職能員工一般本來就是企業(yè)控制的重點(diǎn)，所以數(shù)量上的優(yōu)化往往會導(dǎo)致內(nèi)部服務(wù)出現(xiàn)問題，因此更應(yīng)該考慮的是從流程和數(shù)字化的角度提供替代服務(wù)。比如職能共享中心建設(shè)，依賴數(shù)字化的便捷，實(shí)現(xiàn)較少人力服務(wù)更多員工的目標(biāo)。
第三類，按薪酬結(jié)構(gòu)分，可以根據(jù)薪酬的模式分為固定薪和浮動薪，可以根據(jù)薪酬寬帶的滲等率（Compt-ratio值 ）分成滲等率高和滲等率低等。
由于基于薪酬結(jié)構(gòu)的用工模式與成本的關(guān)聯(lián)更明顯，所以很容易找到改善點(diǎn)。我們會將固定薪資高的和薪酬滲等率高的人員作為調(diào)整的重心。一般來說，越是與業(yè)務(wù)結(jié)果直接關(guān)聯(lián)的崗位越應(yīng)該采用更高浮動薪的結(jié)構(gòu)。我們可以與員工談判，降固定薪資，提升浮動薪資。
對于薪酬滲等高的員工，企業(yè)可以采用最直接的降薪模式，也可以通過結(jié)構(gòu)化的調(diào)薪方法，采用減少調(diào)薪比甚至不調(diào)薪等方法來控制。而如果沒有寬帶薪酬的企業(yè)，首先就應(yīng)該把薪酬寬帶這樣的基礎(chǔ)工程建起來。
第四類，按員工自然屬性分，考慮到不同員工的自然屬性，分類也會各種各樣。比如根據(jù)性別、年齡、工齡、學(xué)歷等進(jìn)行劃分，甚至根據(jù)交通距離劃分。
劃分背后是要找到影響效能的因子，如果找不到或關(guān)系不明確，那么劃分的意義就不是很重要。所以以員工自然屬性的劃分法，在不同的企業(yè)存在一定差異。
我們以比較明確的工齡結(jié)構(gòu)來舉例，往往存在理想的人才結(jié)構(gòu)，比如鉆石型。相對地，也存在一些不合理的人才結(jié)構(gòu)，比如倒金字型（指老員工占比極高），這樣的人才結(jié)構(gòu)不僅危害整體效能和人才發(fā)展，同時(shí)也會在成本結(jié)構(gòu)上推高浪費(fèi)。
因此基于自然屬性的人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，才能幫助企業(yè)找到效能黑洞和改善點(diǎn)。
第五類，按崗位層級來分，可分為高級管理者、中級管理者、基層管理層、普通員工等。
所有勞動者在企業(yè)內(nèi)部都處在組織內(nèi)部，受管理者的管理和驅(qū)動，不同的管理模式和管理文化也能對勞動者的動力產(chǎn)生影響，同時(shí)從成本結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)支付給管理者的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通勞動者。所以過高的“官民比”，一方面通過官僚文化會對組織效能產(chǎn)生負(fù)面影響，另一方面也會推高企業(yè)的用工成本。
對于此，企業(yè)有效的解決方法包括降職、控制官僚比、優(yōu)化晉升流程、主管能上能下制度，背后的核心目的也是控制管理者的數(shù)量。
總之，用工結(jié)構(gòu)的調(diào)整具有雙重目的，一方面是能夠促進(jìn)整體的人才配置，提升組織效能；另一方面，也能夠通過成本的掃雷器，找到成本過高的雷區(qū)，以降本增效。
03激勵(lì)配置，提升關(guān)鍵員工動能
如果我們不是將勞動者工具化，僅僅視為生產(chǎn)過程中資源配置要素，而是承認(rèn)勞動者的主觀能動性，并將其作為生產(chǎn)經(jīng)營過程中的關(guān)鍵力量，那我們就不得不考慮勞動者的動能問題。
勞動者投入到生產(chǎn)過程中的不僅僅是時(shí)間和技能，其實(shí)還有一個(gè)更為隱蔽的因素，即勞動者動能，它決定勞動者是否愿意投入更多的時(shí)間和能力到生產(chǎn)過程中。動能越高的勞動者，其忠誠度越高、效能越高。
根據(jù)員工動能模型，勞動者的動力既是先在的（勞動者的個(gè)人能力、精力和動力），也受管理過程的影響（激勵(lì)和消耗）。我們認(rèn)為提升員工動能的核心是通過機(jī)制和行動來減少管理過程中的消耗因素，增加激勵(lì)因素，從而推高勞動者動能。
那么，如何更好地激勵(lì)員工？我們可從兩方面來看：
首先是強(qiáng)化。
從員工的心理出發(fā)，找到影響激勵(lì)的關(guān)鍵因子，并通過相關(guān)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)來滿足員工的激勵(lì)需求，這主要包括以下內(nèi)容：
（1）即時(shí)性
時(shí)間與激勵(lì)存在一定關(guān)系，一般來說事件發(fā)生到激勵(lì)行為之間的時(shí)間越短，激勵(lì)效果越大；時(shí)間越長，激勵(lì)效果越小。所以即時(shí)激勵(lì)對員工的意義頗大，比如更短周期的薪資結(jié)算（對于不同類別的員工體現(xiàn)為日薪、周薪等）對員工來說也是一種激勵(lì)。
（2）透明清晰
這是指激勵(lì)的內(nèi)容是否清晰明了，是否被員工清晰看見。一般來說，激勵(lì)與業(yè)務(wù)結(jié)果存在相關(guān)性，這種相關(guān)性是否能以清晰準(zhǔn)確的方式被呈現(xiàn)出來？這涉及獎金機(jī)制設(shè)計(jì)是否簡單、是否清楚呈現(xiàn)、是否將計(jì)算過程同步給接受人等。
例如在數(shù)字化時(shí)代，通過采用激勵(lì)性薪酬（ICM）系統(tǒng)， 接受人能夠?qū)崟r(shí)查詢與結(jié)果關(guān)聯(lián)的獎金計(jì)算結(jié)果和過程，實(shí)現(xiàn)透明清晰獎金模式。
（3）以終為始，與結(jié)果關(guān)聯(lián)
這是指通過將個(gè)人職責(zé)與任務(wù)與最終目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來，提升工作的意義感。對勞動者來說，工作的使命感越強(qiáng)，對于個(gè)人的意義越大，動能越高。
（4）公平性，即樸素的“多勞多得，少勞少得”的心理
美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯曾提出一個(gè)公平理論，即下屬對于自己的報(bào)酬滿意度既受制于絕對薪酬的影響，也受制于相對薪酬的影響。
我們總會把自己收獲的報(bào)酬和激勵(lì)與我們條件相當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)行比較，如果覺得越公平，激勵(lì)效果越大，反之越小。
其次，差異化。
相對于針對所有人的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，當(dāng)資源有限的情況下，更應(yīng)該通過差異化設(shè)計(jì)將激勵(lì)資源配置到更應(yīng)該獲得獎勵(lì)的勞動者身上。這也包括幾種常見的方法：
（1）差異化薪酬設(shè)計(jì)。比如在進(jìn)行薪酬調(diào)整時(shí)，為績效優(yōu)異的員工設(shè)置更高的調(diào)薪幅度。
（2）關(guān)鍵人才發(fā)展。通過人才盤點(diǎn)，識別出公司的關(guān)鍵人才，為關(guān)鍵人才提供更加精細(xì)、更加專屬的人才發(fā)展計(jì)劃。這有利于關(guān)鍵人才的留任。
（3）授權(quán)。賦予權(quán)力是一種差別化的激勵(lì)模式。員工的動力除了來自于利益驅(qū)動外，還包括權(quán)力驅(qū)動。管理者如果能夠正確授權(quán)，一方面能夠提升管理效率，另一方面也能夠提升關(guān)鍵員工的動能。
總之，對于員工動能的激勵(lì)本質(zhì)是通過強(qiáng)化和差異化的模式進(jìn)行激勵(lì)配置，將資源聚焦到關(guān)鍵人才身上，從而激發(fā)關(guān)鍵人才的動能，提高效能。
以上是我們基于勞動力配置這一人效提升路徑，從不同管理模式下延展出的三種人力成本管控方法，它們奠定了人效提升的基礎(chǔ)，同時(shí)也意味著是人效提升的開始。
來源丨蓋雅學(xué)苑（thinkwithgaia）
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蓋雅學(xué)苑
2023-12-27
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