劉寧、楊博、錢茜雯
《CSTD2025中國企業藍皮書》
2025-01-01
【培養對象】中交服務 22 級、23 級、24 級管培生
【項目概述】
中交物業服務集團有限公司“交佼者”培養項目，旨在為管培生構建一套系統化、規范化且具有市場競爭力的人才培養機制。該項目通過為期三年的分階段培養策略，結合入職訓練營、導師帶教、行動學習及優先聘任等措施，加速管培生成長，為公司儲備管理人才。項目不僅強化理論學習，更重視實踐鍛煉，確保管培生能在實際工作中不斷精進。同時，項目注重激發內在動力，強化企業歸屬感，為每位管培生規劃清晰的職業發展路徑，旨在快速培養出一批物業管理領域的佼佼者，為項目經理及公司管理崗位輸送核心人才。
【項目背景】
隨著中交服務的快速發展，公司面臨著日益增長的人才需求，尤其需要儲備高學歷、高潛力、高愿力的綜合型管理人才。作為中國交建旗下的市場化運營單位，中交服務自 2022 年底成立以來，便秉承著市場化管理的發展戰略。傳統的央企管理模式往往存在論資排輩、關系文化等問題，使得年輕管培生在進入公司初期容易產生躺平心態，缺乏積極性和創造力。面對這樣的挑戰，中交服務需要一種能夠有效激發管培生潛能、幫助他們快速適應并融入企業的培養方案。
因此，中交服務啟動了“交佼者”管培生品牌發展計劃，在滿足公司對高素質管理人才的需求的同時，幫助解決現有管培生群體中存在的問題，如入職后的心態轉變困難、不愿意從事一線業務工作、以及對未來職業發展的迷茫等。通過實施這一培養體系，中交服務希望可以為這些年輕的管培生提供一個明確的職業發展路徑，同時讓他們感受到公司對其個人成長的支持與關注。項目的設計和實施過程中充分考慮到了管培生的特點和發展需求，力求打造一個既能符合企業發展戰略又能滿足個體成長愿望的優秀人才培養平臺。
【項目設計】
一、管培生畫像
在對中交服務的管培生進行觀察后，我們發現這些年輕人有一些共同的特點。
首先，他們表現出一種與其年齡不完全相符的成熟穩重，“少年老成”，缺乏積極性和創新能力。其中，大約60%的管培生傾向于選擇機關單位中的職能類崗位，即使是從事一些基礎性工作，也不太愿意投身業務前線。此外，有些管培生表現出一種“躺平”態度，在自由生長過程中慢慢消磨了進取心。
面對這樣的情形，如何突破現狀并尋求改變是一個值得深思的問題。為此，在中交服務人力資源部進行培訓規劃之初，便積極組織了與管培生進行了首次見面會。這次會議采用學員共創的方式，由人力和學員共同制定了管培生的發展品牌及發展規劃。這次活動不僅促進了個人成長，還初步建立了團隊凝聚力。例如，通過這次活動管培生自主創建了自己的品牌——“交佼者”，這個名字通過諧音表達了他們希望成為優秀人才的意愿，并使他們將個人發展規劃與公司業務發展緊密聯系在一起，為組織發展注入了新的活力。
二、成長需求分析
在這次與交佼者的共創活動中，我們不僅加強了團隊凝聚力，還進一步識別出這群年輕人內心真正的需求：一是需要被關注，二是渴望獲得發展機會。基于這些發現，我們采取了一系列措施來支持他們的成長和發展。
（一）給關注
在 2023 年 5 月，我們組織了一次充滿青春氣息的國風團建活動，邀請了所有 22 級“交佼者”參與，幫助他們重回年輕活力的狀態，提升團隊凝聚力。培訓期間公司各位領導親臨現場，表達對他們的重視和對他們成長的關注。
7 月，我們組織 22 級交佼者進行了工作述職匯報，以了解每位員工的發展狀況。同時結合區域及項目給予的業績評價，全面盤點交佼者發展現狀。依據盤點結果，對表現突出的 A、B 級高績效員工，迅速給予了晉升和調薪，并發文進行公示；對表現不佳的員工，則實施了淘汰。為交佼者植入“有為才有位”的價值觀。
隨后，基于管理者需要在一線工作實踐中成長的培養理念。我們啟動了重新定崗的工作，確保每位交佼者都能下沉到項目中去，并制定了詳細的培養計劃，為他們配備了導師進行一對一業務帶教。
（二）給發展
為交佼者設計清晰的職業晉升路線，涵蓋從招聘、培養到任用的全過程。
1. 職業發展路徑規劃：為交佼者設計了清晰的職業晉升路線——入職一年成為業務主管，三年后升任項目經理，五年內進入領導班子。這一規劃旨在讓每位交佼者都能清楚自己的職業發展方向和目標。
2. 能力模型構建：在招聘與任用過程中，進一步細化了不同階段所需的能力模型，確保每一位加入的交佼者都能明確成長方向，并據此進行自我提升。
3. 三年培養計劃：啟動為期三年的系統性培養方案，旨在幫助交佼者在實踐中快速成長為公司的核心力量。
第一年：以“征程”計劃 - 入職訓練營為起點，通過系統化的專業課程與團隊建設，助力交佼者迅速了解企業文化，融入業務體系。繼而，每季度實施“卓越”計劃 - 能力提升培訓，深化其專業知識與技能。同時，結合導師在崗一對一精細指導與定期述職盤點，全方位提升交佼者的綜合素質與業務能力。
第二年：用半年時間開展行動學習和技能競賽，鼓勵交佼者之間的知識交流和技術比武，并協助區域解決實際業務課題。
第三年：實施“活水”計劃，給予交佼者在管理崗位上歷練的機會，積累經驗，提高綜合素質。
4. 任用機制優化：通過定期的輪崗評估，不斷識別和評價人才，確保有能力的人才得到應有的職位和機會。這一步驟強調“有為才有位”的原則，促進內部公平競爭和人才合理流動。
在整個培養體系的設計過程中，我們借鑒了服務設計的理念，通過對員工心路歷程的追蹤，針對不同階段的需求提供相應的支持和資源。
【項目實施】
一、入職集訓
在交佼者入職初期，組織為期十天的入職訓練營（“征程”計劃），旨在幫助新員工快速完成從學生到職場人的轉變。培訓內容涵蓋文化融入、業務理解及職場角色轉換三大方面，確保每位學員都能順利適應公司環境并明確自己的職業發展方向。
二、導師帶教
導師帶教機制是促進交佼者成長的重要環節之一。中交服務采用雙導師制度，每位導師需經過嚴格的認證過程，確保具備足夠的指導能力和專業素養。所有導師的選拔均需通過書記審批，并配套專業的帶教模板支持教學活動。
此外，還設立了評優機制，對表現優異的導師給予獎勵，并將其作為管理者晉升的一個前提條件。2023 年底，有兩位導師因其出色的表現獲得了表彰。
2024 年，在中國交建的評選中，一對交佼者師徒也榮獲了“優秀師徒”的稱號。
三、比武大賽
比武大賽在交佼者完成一年業務歷練后啟動，以區域為單位組織進行。活動中，交佼者們將組成小組，針對區域內實際存在的經營課題和業務難題提出解決方案，并通過初賽、復賽和決賽的形式展示成果。2023 年的比賽中，來自五個區域的六個小組通過五個月的努力攻克 6 個業務課題，不僅實現了提升客戶滿意度和收費率等課題目標，更展現了他們的實踐能力和創新思維。
四、成長評估
對交佼者的成長評估貫穿于整個培養周期，確保持續追蹤和促進個人發展，并及時進行培養方向的調整。首次評估在學員入職三個月后進行，主要評估其實習期成長情況；第二次評估為次年的 7 月的年度評估，用于全面了解個人的成長與發展狀況。此外，還將交佼者成才率指標納入各區域的組織績效考核中，以此激勵各級組織關注和支持交佼者的成長。經過一段時間的努力，原本顯得少年老成的交者們逐漸展現出了應有的年輕活力與創造力。
【項目成果】
一、有發展
通過一系列的培養措施，我們成功地將“交佼者”從之前的“躺平”狀態轉變為充滿發展潛力的人才。一年內的成才率顯著提升，各區域交佼者成才率達到了 67% 至 70%，這意味著大多數“交佼者”在入職一年內就能夠晉升為主管。
這一成果表明我們的培養體系能夠有效促進個人職業成長和發展。
二、不懈怠
基于嚴格的優勝劣汰機制和持續的人才盤點，交佼者們始終保持高度的積極性，避免了懈怠情緒的滋生。在這個“篩沙揀金”的過程，不僅提高了團隊的整體素質，還使留存率回歸到了行業平均水平。
三、勇爭先
2023 年，來自 22 級及 23 級的三名“交佼者”因其卓越表現被評為年度優秀員工，這不僅是對他們個人成就的認可，也體現了他們在競爭中勇往直前的精神。此外，五名“交佼者”被納入項目經理后備培訓計劃，成為未來項目經理的重要儲備力量，展現了他們追求卓越、勇于承擔責任的態度。
四、敢擔當
通過參與比武大賽等活動，“交佼者”們深入參與到實際業務中，既鍛煉了自己的能力，也為組織創造了實際收益。這種實踐不僅增強了他們的業務理解力，更讓他們學會了如何在復雜的商業環境中承擔起責任，解決實際問題。
五、能創新
在整個過程中，“交佼者”們展示了出色的創新能力。無論是通過比武大賽提出新穎的解決方案，還是在日常工作中尋求改進和突破，他們都以實際行動證明了自己的創造力。這些努力不僅促進了個人的成長，也為整個組織帶來了新的活力和發展機遇。
【項目箴言】
成長，驚艷時光。
（案例分享：劉寧、楊博、錢茜雯，來源：《CSTD2025中國企業藍皮書》）
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