寧瑞冬
《CSTD2025中國企業學習藍皮書》
2025-01-01
【培養對象】安踏集團生產全體員工
【項目概述】
安踏集團的生產改善創新大賽旨在通過激發全體員工，特別是計件員工群體的創新能力，來推動公司邁向智能制造的新階段。該項目以“理論賦能 + 即時實踐嘗試”的模式，結合比賽和激勵機制，促使員工在日常工作中主動參與創新，并將創新成果直接應用于實際業務中。通過鏈式賦能、師徒帶教孵化等手段，安踏成功地解決了專家資源有限與學員眾多之間的矛盾，實現了知識無死角覆蓋，為后續其他工作培養了一批長期賦能力量。首屆大賽共收到近 400 個提案，其中322 個經驗證可落地，助力 9 個專利孵化，預估總價值超過 600 萬元人民幣，并形成了豐富的案例庫，直接幫助了業務實踐。
【項目背景】
隨著安踏集團 5.0 全球化戰略的推進，作為自營工廠的集團生產已步入自動化轉型的關鍵時期。各大生產園區在智能制造、精益生產和知識產權等領域不斷涌現出新的創新目標和需求。但生產一線員工群體的創新意識和素質基礎還相對薄弱，這與公司快速發展的智能化改造步伐形成了鮮明對比。員工較難跟上現場智能化變革的腳步，導致許多潛在的優勢和價值點未被充分發掘。
安踏集團生產擁有近萬人規模的團隊，且組織出臺了相關政策重獎創新改善行為，各級領導也長期強調創新的重要性，但在生產基層實際推行中仍然存在阻力，其原因主要來自以下問題：
氛圍尚未形成：員工對小微創新的重視不足，認為這些小改動沒有大價值，進而忽視了日常中的點滴改進機會。
技能薄弱：一線員工的整體文化素質偏低，缺乏必要的專業培訓和日常帶教指導，使得他們在面對創新時感到力不從心。
認知偏差：員工普遍認為創新是高不可攀的事情，只有專業人士才能做到，從而產生了心理障礙，不敢輕易嘗試。
創新驅動不足：現有的激勵政策偏向于大型專利，與基層員工的實際需求脫節，導致他們感受到的創新回報不足，缺乏足夠的動力去參與創新活動。
針對上述問題，安踏集團生產決定啟動生產改善創新大賽，希望通過刷新員工的認知，營造積極的創新氛圍，提升全員的創新能力，最終實現業務目標的達成和企業競爭力的提升。
【項目設計】
一、服務業務實戰，訓戰結合
安踏集團的生產改善創新大賽緊密圍繞業務實際需求展開，通過“理論賦能+ 即時實踐嘗試”的模式，將創新培訓與實際工作緊密結合。員工在學習后立即有機會進行實踐，驗證和感受所學內容，快速獲得成就感和滿足感。同時，比賽過程中設立定向激勵機制，引導員工的創新行為精準作用于業務的重點和痛點，確保創新成果能夠直接應用于實際工作中，形成訓戰結合的良性循環。
二、打造持續影響，年度周期性品牌化
為了確保項目的長期可持續性，安踏將生產改善創新大賽設計為年度周期性活動，逐步打造成一個具有品牌效應的創新文化標簽。通過與業務部門的深度合作，項目不僅能夠在短期內激發員工的創新熱情，還能在長期內為員工創新能力的孵化、迭代和升級提供持續的動力和支持。每年的比賽不僅是創新的展示平臺，更是推動企業創新文化的有力工具，幫助企業在智能化轉型過程中不斷進步。
三、創新習慣養成，基于福格行為模型
根據安踏生產員工的整體創新素質和認知現狀，項目設計借鑒了福格行為模型（B=MAP），即行為 = 動機 + 能力 + 提示。通過高強度的宣傳和引導，消除員工對創新的認知偏差，降低創新的心理門檻，使他們意識到創新并不難，自己也可以做到。同時，項目通過設置簡單易得的獎勵機制，激發員工的內在動機，鼓勵他們主動參與創新。此外，項目還提供了全程的指導和支持，幫助員工在實踐中不斷提升能力，最終形成創新的習慣。
四、現場鏈式賦能，解決資源覆蓋難題
針對一線員工數量龐大且基礎知識薄弱的問題，項目創新性地采用了“鏈式賦能”模式。通過專家對班組長進行集中培訓，再由班組長轉訓一線員工，形成了從上到下的知識傳遞鏈條。這種模式不僅解決了專家資源有限的問題，還確保了知識能夠無死角地覆蓋到每一位員工。同時，項目培養了一批具備長期賦能力量的現場干部，為后續其他工作的開展奠定了堅實的基礎。
五、師徒帶教孵化，促進經驗流通
為了幫助初次嘗試創新的員工克服不安全感，項目設立了提案導師制度，鼓勵現場管理人員主動帶教和幫扶計件員工。通過一對一的輔導，導師不僅幫助員工完善創新提案，還促進了創新經驗的有效流通和碰撞。這種師徒帶教的方式不僅提升了員工的創新能力，還增強了團隊的凝聚力和協作精神，形成了良好的創新生態。
【項目實施】
一、賽前預熱與宣傳
在大賽啟動前，安踏通過多渠道、多層次的宣傳方式，確保所有員工充分了解比賽的意義和規則。
多媒體鋪設：利用線下VI（視覺識別系統）、線上社群、微信公眾號等平臺，廣泛傳播創新理念和小微創新的成功案例，幫助員工消除對創新的認知偏差，認識到“創新不難，我也能做”。
全員宣導會：組織生產經理和管理人員召開全員宣導會，強調創新的重要性，并通過提案價值可視化的方式，讓員工直觀感受到創新帶來的實際收益。
標桿公示：展示過往優秀創新者的案例和成果，樹立榜樣，激勵更多員工參與。
二、鏈式賦能培訓
為了解決專家資源有限與員工數量龐大的矛盾，安踏集團生產采用了“鏈式賦能”的培訓模式，確保知識能夠無死角地覆蓋到每一位員工。
專家培訓班組長：邀請內部專家對班組長進行集中培訓，傳授創新工具和方法，提升他們的指導能力。
班組長轉訓員工：經過培訓的班組長再將所學內容傳遞給一線員工，形成從上到下的知識傳遞鏈條。這種模式不僅解決了培訓資源不足的問題，還培養了一批具備長期賦能力量的現場干部。
持續反饋機制：在培訓過程中，設置實時反饋機制，確保每位員工都能得到及時的指導和支持，幫助他們快速掌握創新技能。
三、實戰階段：提案提報與實踐
在比賽期間，安踏通過多路徑的提案提報渠道，確保員工隨時隨地可以提交創新想法。
多渠道提報：員工可以通過掃碼、發消息、微信公眾號平臺等多種方式提交提案，方便快捷。
全程護航：為每個提案配備導師，提供一對一的輔導和反饋，幫助員工完善提案內容。對于可行的提案，業務部門會立即給予積極反饋，確認其價值；對于需要改進的提案，評委將提供具體的改進建議，確保提案能夠最終落地實施。
即時獎勵：設立簡單易得的限量獎項，如提前50名提報的員工即可獲得獎勵，激勵更多員工積極參與。同時，優秀的創新者將被納入企業培訓課件，成為新員工和進階培訓中的學習對象，進一步擴大影響力。
四、賽后落地與成果推廣
比賽結束后，安踏集團生產注重將創新成果轉化為實際生產力，并通過多種方式推廣成功經驗，確保項目的持續影響力。
業務落地反饋：對于已驗證可行的提案，業務部門會迅速將其應用于實際生產中，確保創新成果能夠真正發揮作用。同時，項目團隊會定期跟進提案的實施效果，收集反饋意見，幫助員工不斷優化創新方案。
案例庫建設：將優秀提案整理成案例庫，供其他員工學習借鑒。這些案例不僅涵蓋了具體的創新點，還包括了實施過程中的經驗和教訓，為后續的創新活動提供了寶貴的參考。
表彰與獎勵：通過結案表彰大會，公開表揚表現突出的創新團隊和個人，增強員工的成就感和榮譽感。同時，優秀創新者將有機會獲得更多的培養和發展機會，成為企業未來的創新骨干。
【項目成果】
一、創新意識廣泛啟蒙，全員參與度顯著提升
通過首屆生產改善創新大賽，安踏集團生產成功地在全體員工中植入了創新意識，打破了以往對創新的認知偏差。近9000名員工接受了創新知識啟蒙培訓，覆蓋率達到 100%，形成了積極的自主創新氛圍。特別是計件員工群體，原本被認為創新難度較大的他們，在比賽中積極參與，提交了 103 個直接提案，展現了巨大的創新潛力。這種廣泛的啟蒙不僅為后續的創新活動奠定了堅實的基礎，還激發了更多員工主動參與創新的熱情。
二、創新成果豐碩，直接助力業務發展
首屆大賽共收到近 400 個提案，其中 322 個經驗證可落地實施，預估總價值超過 600 萬元人民幣。這些創新成果不僅涵蓋了生產設備的改進、工藝流程的優化，還包括了多個專利的孵化，直接推動了業務目標的實現。例如，鞋材現場員工提出的“倒轉流水線”方案，零成本解決了旗艦產品創 3.0 跑鞋大底烘箱長度不夠的問題；一位現場管理者發明的自動沖裁機通用刀模，實現了“一模多用”，極大降低了換新成本，并將經驗賦能至供應商。這些實際應用的創新成果不僅提高了生產效率，還為公司帶來了顯著的經濟效益。
三、培養了一批創新標桿，形成良性循環
首次大賽成功孵化了 73 位現場干部賦能能力，他們成為了后續創新活動中的核心力量，能夠持續帶動其他員工參與創新。同時，大賽還涌現出了一批優秀的創新標桿個人和團隊，他們的成功案例被整理成課件，納入新員工培訓和進階培訓中，供他人學習借鑒。這些標桿不僅為其他員工樹立了榜樣，還促進了創新經驗的有效流通，形成了良性的創新生態。此外，優秀創新者獲得了更多的培養和發展機會，成為企業未來的創新骨干，進一步推動了創新文化的傳承與發展。
四、制度化建設，形成長效機制
基于大賽的成功經驗，安踏集團生產總結了一套行之有效的創新培養模式，并將其制度化，助推各業務大區制定具有自身特色的創新激勵制度與政策。例如，MES系統的普及應用、現場干部現代管理思維的革新以及生產質量意識的強化等，都是通過這一機制得以推廣和落實的。這些制度化的措施不僅為企業的智能化轉型提供了有力支持，還為后續的創新活動提供了可持續發展的保障。
（案例分享：寧瑞冬，來源：《CSTD2025中國企業學習藍皮書》）
安踏集團
、
生產改善
、
學習項目
選擇咨詢方式 
電話咨詢
線下約談
在線答疑
首頁
