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首頁 培訓動態(tài) 學習案例 云南電網(wǎng):班站所長“四會三才”能力提升培訓項目
云南電網(wǎng):班站所長“四會三才”能力提升培訓項目
【培養(yǎng)對象】云南電網(wǎng)有限責任公司班站所長
【項目概述】
為進一步打造既精于技能又善于管理的復合型班站所長隊伍,促進班站所長“四會”能力提升,云南電網(wǎng)公司以“差異定位培養(yǎng)內(nèi)容、有序?qū)嵤┡嘤柵囵B(yǎng)、做實培養(yǎng)效果檢驗”為路徑,創(chuàng)新構建“四會三才”的進階式培養(yǎng)模式,分批次、分重點全方位推動萬人級學習項目有效開展。
項目構建“搭模型-配資源-精運營”一體化實施路徑,聯(lián)動省級、地市級、各班所統(tǒng)籌開展,策劃“優(yōu)才、英才、將才”梯次化培養(yǎng)工程,按照“盤-育-評-用”運營機制,全面規(guī)范班站所長選拔、培養(yǎng)、使用、評價過程管理,為公司班站所長培養(yǎng)提供了明確路徑,取得了良好效果。

【項目背景】
技能人才是支撐中國制造、中國創(chuàng)造的重要力量。隨著我國進入新發(fā)展階段,產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟結構調(diào)整不斷加快,各行各業(yè)對高技能人才的需求越來越強烈。班站所長作為技能人才培養(yǎng)中的重要一環(huán),應該高度重視,持續(xù)加大培養(yǎng)力度。南方電網(wǎng)公司貫徹落實中共中央《關于加強新時代高技能人才隊伍建設的意見》,先后印發(fā)了《南方電網(wǎng)公司加強基層基礎基本技能建設工作方案》和《南方電網(wǎng)公司關于加強班站所長隊伍建設的意見》,要求以提升基層基礎基本技能建設為目標,聚焦基層班站所長既精于技能又善于管理的復合型人才定位,緊緊圍繞“選用育留”等關鍵環(huán)節(jié),進一步加強班站所長隊伍建設,帶動全局強化班站所建設。
班站所長作為電力生產(chǎn)的排頭兵,承擔著生產(chǎn)和管理的雙重職能,其綜合素質(zhì)和管理水平的高低,直接關系著企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的順利實施,關系著公司戰(zhàn)略決策的有效落地。但是目前公司班站所長隊伍的綜合能力素質(zhì)難以滿足實際工作要求和公司轉型發(fā)展需要,且隊伍人才斷層現(xiàn)象突出、缺乏后備人才梯隊,過往考核機制不夠健全,多流于形式,一定程度上也影響了班站所長崗位對普通員工的吸引力。這些問題都嚴重制約公司班站所長隊伍建設,影響公司的安全生產(chǎn)和高質(zhì)量發(fā)展。
基于此,為進一步加強班站所長隊伍建設工作,有力支撐公司未來發(fā)展,云南電網(wǎng)公司持續(xù)探索創(chuàng)新班站所長培養(yǎng)模式,根據(jù)公司班站所長能力現(xiàn)狀,制定《云南電網(wǎng)公司2020-2022年班站所長隊伍培養(yǎng)工作方案》,以培養(yǎng)“四會”(會干、會說、會寫、會指揮)班站所長為目的,聚焦基層班站所長既精于技能又善于管理的復合型人才定位,實施“優(yōu)才、英才、將才”班站所長培育工程,并確立了發(fā)展目標和學習目標。
發(fā)展目標分為三大目標:一是基于隊伍現(xiàn)狀問題,以“四會”能力提升,打造既精于技能又善于管理的班站所長隊伍,激活兵頭將尾;二是培養(yǎng)儲備一批后備班站所長,保障班站所長隊伍結構合理;三是健全班站所長考核評估機制,以可量化的數(shù)據(jù)促進班站所長隊伍流動,激發(fā)活力。
學習目標是指通過培訓,實現(xiàn)班站所長通用能力培訓與資格認證率100%,持證上崗率100%,技能類班站所長高技能人才占比100%,班站所長后備人才輪訓率100%。

【項目設計】
項目整體堅持目標導向,綜合分析班站所長隊伍員工現(xiàn)狀,以“差異定位培養(yǎng)內(nèi)容、有序?qū)嵤┡嘤柵囵B(yǎng)、做實培養(yǎng)效果檢驗”為路徑,完善班站所長“培訓評價、持證上崗、待遇發(fā)展”一體化閉環(huán)管理機制,創(chuàng)新構建“四會三才”的進階式培養(yǎng)模式,分批次、分重點全方位推動萬人級學習項目有效開展。

差異定位培養(yǎng)內(nèi)容:根據(jù)南方電網(wǎng)公司班站所長崗位勝任能力模型,差異化分析“四會”能力模型,定位“優(yōu)才、英才、將才”培訓內(nèi)容,構建梯次化培養(yǎng)路徑。“優(yōu)才”以儲備后備人才崗位技能為目標,樹立“重基層重實績”的用人導向,將表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工納入班站所長后備庫,按照班站所長標準和要求統(tǒng)籌培養(yǎng),實現(xiàn)公司在崗班站所長人數(shù)與班站所長后備庫人數(shù)比例不低于1:1;“英才”以提升在崗班站所長工作績效為目標,組織供電所、配電管理所所長、副所長、所黨支部書記或?qū)B毟睍浀冗M行全員摸底培訓,實現(xiàn)全員通關;“將才”以發(fā)揮優(yōu)秀班站所長標桿作用為目標,優(yōu)選優(yōu)秀班站所長、技術負責人,在總結公司班站所長進階培養(yǎng)經(jīng)驗基礎上,優(yōu)化培訓內(nèi)容,開展精細培養(yǎng)。
有序?qū)嵤┡嘤柵囵B(yǎng):公司培評中心、各單位負責,根據(jù)“優(yōu)才、英才、將才”培育要求,結合班站所長及后備人才數(shù)量,分層分類將“優(yōu)才、英才、將才”培育計劃納入公司及本單位年度培訓評價計劃;各單位負責,根據(jù)班站所長持證上崗率、高技能人才占比提升目標及專業(yè)能力短板,結合技能實操培訓總體方案、崗位勝任能力評價等工作,因地制宜,統(tǒng)籌安排班站所長專業(yè)能力培訓計劃。
做實培養(yǎng)效果檢驗:根據(jù)4個100%項目目標,量化考核評估指標,任一未達標,嚴格退出高位推動。同時,將班站所長評價結果與崗位聘任剛性掛鉤,強化班站所長評價結果運用,完善激勵約束機制,實現(xiàn)全面培養(yǎng)。

【項目實施】
構建“搭模型-配資源-精運營”一體化實施路徑,聯(lián)動省級、地市級、各班所統(tǒng)籌開展,保質(zhì)保量完成“優(yōu)才、英才、將才”梯次化培養(yǎng)工程。
一、搭模型
按照“提煉關鍵點-形成勝任能力要求-分析崗位職責-共創(chuàng)能力模型”的流程路徑,耗時3個月,組織專家25人,搭建培訓評價一體化評價標準和學習地圖,精準定位“優(yōu)才、英才、將才”所需“四會”能力要求,明確培訓內(nèi)容。
二、配資源
從機制保障和資源建設兩方面為項目提供有效支撐,充實培訓資源。
1.機制保障
一是高位推動,公司黨委高度重視,印發(fā)通知,整體推進項目開展;二是縱向到底,公司統(tǒng)一策劃、統(tǒng)籌部署,聯(lián)動省、縣三級單位參與其中,各司其職;三是掛圖作戰(zhàn),各單位因地制宜,科學制定班站所長培養(yǎng)規(guī)劃“圖譜”,形成“1個總體方案+20各單位實施方案+39個專項工作方案”的班站所長工作格局。
2.資源建設
一是定制課程資源,組織開展調(diào)研、案例收集、組織萃取工作坊等,邀請相關領域?qū)<叶ㄖ崎_發(fā)貼合班站所長實際工作的課程;二是儲備師資資源,開展內(nèi)部師資專項培訓,認證出一批“四會”能力專項講師;三是開發(fā)題庫資源,借助專家出題、開發(fā)、采購等,形成測試題庫,用于學員選拔考核、前測后測、能力資格認證等。全面實現(xiàn)課程內(nèi)容體系化、教學案例本地化、課程體系模塊化、課件教材標準化。
三、精運營
搭建“盤-育-評-用”運營機制,全面閉環(huán)管理。

1.“盤”
根據(jù)搭建的能力模型,全面盤點人才隊伍,常態(tài)化開展選聘工作,確定優(yōu)秀班站所長、在崗班站所長、后備人才三庫隊伍。
2.“育”
由省公司優(yōu)先舉辦師資班和示范班,統(tǒng)一培訓標尺。后各省級和片區(qū)按照“省地縣三級陣地協(xié)同、線上線下混合式培訓、劃分梯隊分層培養(yǎng)”原則,擬定培訓計劃,開設“線上訓練營”和“線下強化營”,掛圖作戰(zhàn),全面實施。
線上訓練營:分批次開展2期線上訓練營,每期3個月,每月聚焦1-3個管理專題組織學習培訓。針對“優(yōu)才、英才”采用21天運營模式,分階段學與練,設置小節(jié)測試、模塊考試環(huán)節(jié),學員學完即練,自行進行課后回顧復習,有效強化、鞏固知識;針對“將才”采用63天運營模式,設置“21天在線學習+21天名師直播+21天案例大賽”的三段式學習路徑,強化學習,競賽選優(yōu)。同時,線上持續(xù)通過社群互動、學習答疑、數(shù)據(jù)反饋、調(diào)研訪談等形式,跟蹤學員學習情況、收集學員意見,關注學員學習體驗,并及時反饋調(diào)整。
線下強化營:聚焦梯次化培養(yǎng),科學設置培訓內(nèi)容。“優(yōu)才”采用“1+2”的模式,即1天軍事訓練+2天理論授課培訓,各單位統(tǒng)籌規(guī)劃,因地制宜開展培訓;“英才”采用“1+2+2”的模式,即1天軍訓+2天理論+2天“保命”技能培訓,省級統(tǒng)一統(tǒng)籌,分層實施開展,確保“保命”技能全員通關;“將才”采用“階段性集中授課、線上持續(xù)自學、限期崗位實戰(zhàn)、末期成果發(fā)布”的模式,省級統(tǒng)籌負責,通過“集中學習-實踐應用-學習復盤”的三段式培養(yǎng)方式,推動將才發(fā)揮引領作用。

3.“評”
按照“分層培訓、全員考核、逐人過關”的要求,對各類各級參訓人員進行“保命”技能考核及通用能力資格認證。其中,“保命”技能考核方式和標準由公司相關專業(yè)部門負責明確,要求全員考核通過。
4.“用”
將班站所長任職資格要求納入“公司培訓評價、持證上崗、待遇發(fā)展”閉環(huán)機制,將評價結果與崗位聘任剛性掛鉤,達到班站所長任職基本條件的,可在班站所長崗位上任職,對于未達到任職基本條件的在聘班站所長,給予1年過渡期,1年內(nèi)仍未達到,將采取降低崗級或薪點等方式進行約束。

【項目成果】
一是培訓目標達成,截至2022年底,實現(xiàn)通用能力輪訓率100%、通用能力資源認證率100%、持證上崗率100%、高技能人才占比100%。輪訓期間,結合區(qū)域間平衡發(fā)展,組織班站所長跨區(qū)域幫扶掛職,有效促進各單位間的交流合作;建立金牌班站所長評選機制,評選打造一批“金牌班站所長”;班站所長綜合素質(zhì)穩(wěn)步提高,2021年度新提拔四級副干部中,有班站所長工作經(jīng)歷的候選人占比高達78.29%。
二是學習數(shù)據(jù)優(yōu)秀,項目綜合滿意度較高,線下輪訓評班評教各項平均得分9.46分、學習滿意度評分9.23分;學員高度參與,線上訓練營覆蓋學員14000余名、平均參學率100%;學員成績明顯提升,線下培訓班后測平均成績提升47.74分、后測綜合平均成績較前測提升20.04分,直線經(jīng)理評分綜合提高至9.08分。
三是培養(yǎng)機制成型,沉淀一套“優(yōu)才、英才、將才”班站所長培養(yǎng)機制。圍繞“盤-育-評-用”關鍵工作環(huán)節(jié),共制定39項課題在試點單位實踐,收集班站所長心得共計53篇;充分發(fā)掘各層級工作亮點案例,積極帶動公司整體班站所長隊伍建設多點突破;共計形成了基層首創(chuàng)、優(yōu)秀實踐案例共30余篇匯編成冊,有效推動公司業(yè)務發(fā)展。
四是豐富資源沉淀,開發(fā)“四會”班站所長管理能力提升面授課程1套,儲備培養(yǎng)43位認證“四會”課程的內(nèi)訓師資,圍繞任務管理、現(xiàn)場管理、安全管理、應急管理、內(nèi)外部溝通、教練技術、團隊建設、公文寫作等專題,共開發(fā)線上系列微課63門,邀請各部門專家錄制17個不同主題的“名師講壇”課程,邀請績優(yōu)班站所長開展直播分享6期,開發(fā)通用能力資格認證考試題庫1000余道。充實了內(nèi)部學習資源,更好支撐之后的班站所長培訓工作。

【未來發(fā)展】
立足于未來,云南電網(wǎng)公司將以此次班站所長的成功實踐為契機,沉淀此次項目經(jīng)驗,通過內(nèi)部培訓、經(jīng)驗分享或編寫指南等方式進一步擴大項目影響力,形成最佳實踐推廣,同步借鑒培訓模式于公司其他類似項目中,切實提升公司人才隊伍的綜合能力和素質(zhì)水平。
為持續(xù)優(yōu)化迭代此次項目,助力更好開展后續(xù)班站所長培養(yǎng)工作,云南電網(wǎng)公司在此次培訓的基礎上,提出如下改善建議:
一方面,持續(xù)更新培訓資源,結合組織要求和公司未來發(fā)展,持續(xù)迭代更新課程、題庫資源,確保培訓內(nèi)容與實際工作緊密結合;同時,注重引進新的學習材料、技術工具和教學方法等,與時俱進,提升項目的培訓效果。另一方面,后續(xù)開展動態(tài)化培訓活動,在常規(guī)培訓的基礎上,引入短平快的培訓活動,比如定期具備研討會、講座或工作坊等,要求專家導師、金牌班站所長等分享優(yōu)秀工作經(jīng)驗,更好增加班站所長的學習計劃和實踐計劃,推動內(nèi)部的交流和互動,促進智慧共享。(案例分享:陳國富,來源:《CSTD2024中國企業(yè)學習藍皮書》) 
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