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【培養(yǎng)對象】云南電網(wǎng)有限責任公司班站所長
【項目概述】
為進一步打造既精于技能又善于管理的復合型班站所長隊伍，促進班站所長“四會”能力提升，云南電網(wǎng)公司以“差異定位培養(yǎng)內(nèi)容、有序?qū)嵤┡嘤柵囵B(yǎng)、做實培養(yǎng)效果檢驗”為路徑，創(chuàng)新構建“四會三才”的進階式培養(yǎng)模式，分批次、分重點全方位推動萬人級學習項目有效開展。
項目構建“搭模型－配資源－精運營”一體化實施路徑，聯(lián)動省級、地市級、各班所統(tǒng)籌開展，策劃“優(yōu)才、英才、將才”梯次化培養(yǎng)工程，按照“盤－育－評－用”運營機制，全面規(guī)范班站所長選拔、培養(yǎng)、使用、評價過程管理，為公司班站所長培養(yǎng)提供了明確路徑，取得了良好效果。

【項目背景】
技能人才是支撐中國制造、中國創(chuàng)造的重要力量。隨著我國進入新發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟結構調(diào)整不斷加快，各行各業(yè)對高技能人才的需求越來越強烈。班站所長作為技能人才培養(yǎng)中的重要一環(huán)，應該高度重視，持續(xù)加大培養(yǎng)力度。南方電網(wǎng)公司貫徹落實中共中央《關于加強新時代高技能人才隊伍建設的意見》，先后印發(fā)了《南方電網(wǎng)公司加強基層基礎基本技能建設工作方案》和《南方電網(wǎng)公司關于加強班站所長隊伍建設的意見》，要求以提升基層基礎基本技能建設為目標，聚焦基層班站所長既精于技能又善于管理的復合型人才定位，緊緊圍繞“選用育留”等關鍵環(huán)節(jié)，進一步加強班站所長隊伍建設，帶動全局強化班站所建設。
班站所長作為電力生產(chǎn)的排頭兵，承擔著生產(chǎn)和管理的雙重職能，其綜合素質(zhì)和管理水平的高低，直接關系著企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的順利實施，關系著公司戰(zhàn)略決策的有效落地。但是目前公司班站所長隊伍的綜合能力素質(zhì)難以滿足實際工作要求和公司轉型發(fā)展需要，且隊伍人才斷層現(xiàn)象突出、缺乏后備人才梯隊，過往考核機制不夠健全，多流于形式，一定程度上也影響了班站所長崗位對普通員工的吸引力。這些問題都嚴重制約公司班站所長隊伍建設，影響公司的安全生產(chǎn)和高質(zhì)量發(fā)展。
基于此，為進一步加強班站所長隊伍建設工作，有力支撐公司未來發(fā)展，云南電網(wǎng)公司持續(xù)探索創(chuàng)新班站所長培養(yǎng)模式，根據(jù)公司班站所長能力現(xiàn)狀，制定《云南電網(wǎng)公司2020-2022年班站所長隊伍培養(yǎng)工作方案》，以培養(yǎng)“四會”（會干、會說、會寫、會指揮）班站所長為目的，聚焦基層班站所長既精于技能又善于管理的復合型人才定位，實施“優(yōu)才、英才、將才”班站所長培育工程，并確立了發(fā)展目標和學習目標。
發(fā)展目標分為三大目標：一是基于隊伍現(xiàn)狀問題，以“四會”能力提升，打造既精于技能又善于管理的班站所長隊伍，激活兵頭將尾；二是培養(yǎng)儲備一批后備班站所長，保障班站所長隊伍結構合理；三是健全班站所長考核評估機制，以可量化的數(shù)據(jù)促進班站所長隊伍流動，激發(fā)活力。
學習目標是指通過培訓，實現(xiàn)班站所長通用能力培訓與資格認證率100%，持證上崗率100%，技能類班站所長高技能人才占比100%，班站所長后備人才輪訓率100%。

【項目設計】
項目整體堅持目標導向，綜合分析班站所長隊伍員工現(xiàn)狀，以“差異定位培養(yǎng)內(nèi)容、有序?qū)嵤┡嘤柵囵B(yǎng)、做實培養(yǎng)效果檢驗”為路徑，完善班站所長“培訓評價、持證上崗、待遇發(fā)展”一體化閉環(huán)管理機制，創(chuàng)新構建“四會三才”的進階式培養(yǎng)模式，分批次、分重點全方位推動萬人級學習項目有效開展。

差異定位培養(yǎng)內(nèi)容：根據(jù)南方電網(wǎng)公司班站所長崗位勝任能力模型，差異化分析“四會”能力模型，定位“優(yōu)才、英才、將才”培訓內(nèi)容，構建梯次化培養(yǎng)路徑。“優(yōu)才”以儲備后備人才崗位技能為目標，樹立“重基層重實績”的用人導向，將表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工納入班站所長后備庫，按照班站所長標準和要求統(tǒng)籌培養(yǎng)，實現(xiàn)公司在崗班站所長人數(shù)與班站所長后備庫人數(shù)比例不低于1:1；“英才”以提升在崗班站所長工作績效為目標，組織供電所、配電管理所所長、副所長、所黨支部書記或?qū)Ｂ毟睍浀冗M行全員摸底培訓，實現(xiàn)全員通關；“將才”以發(fā)揮優(yōu)秀班站所長標桿作用為目標，優(yōu)選優(yōu)秀班站所長、技術負責人，在總結公司班站所長進階培養(yǎng)經(jīng)驗基礎上，優(yōu)化培訓內(nèi)容，開展精細培養(yǎng)。
有序?qū)嵤┡嘤柵囵B(yǎng)：公司培評中心、各單位負責，根據(jù)“優(yōu)才、英才、將才”培育要求，結合班站所長及后備人才數(shù)量，分層分類將“優(yōu)才、英才、將才”培育計劃納入公司及本單位年度培訓評價計劃；各單位負責，根據(jù)班站所長持證上崗率、高技能人才占比提升目標及專業(yè)能力短板，結合技能實操培訓總體方案、崗位勝任能力評價等工作，因地制宜，統(tǒng)籌安排班站所長專業(yè)能力培訓計劃。
做實培養(yǎng)效果檢驗：根據(jù)4個100%項目目標，量化考核評估指標，任一未達標，嚴格退出高位推動。同時，將班站所長評價結果與崗位聘任剛性掛鉤，強化班站所長評價結果運用，完善激勵約束機制，實現(xiàn)全面培養(yǎng)。

【項目實施】
構建“搭模型－配資源－精運營”一體化實施路徑，聯(lián)動省級、地市級、各班所統(tǒng)籌開展，保質(zhì)保量完成“優(yōu)才、英才、將才”梯次化培養(yǎng)工程。
一、搭模型
按照“提煉關鍵點－形成勝任能力要求－分析崗位職責－共創(chuàng)能力模型”的流程路徑，耗時3個月，組織專家25人，搭建培訓評價一體化評價標準和學習地圖，精準定位“優(yōu)才、英才、將才”所需“四會”能力要求，明確培訓內(nèi)容。
二、配資源
從機制保障和資源建設兩方面為項目提供有效支撐，充實培訓資源。
1.機制保障
一是高位推動，公司黨委高度重視，印發(fā)通知，整體推進項目開展；二是縱向到底，公司統(tǒng)一策劃、統(tǒng)籌部署，聯(lián)動省、縣三級單位參與其中，各司其職；三是掛圖作戰(zhàn)，各單位因地制宜，科學制定班站所長培養(yǎng)規(guī)劃“圖譜”，形成“1個總體方案+20各單位實施方案+39個專項工作方案”的班站所長工作格局。
2.資源建設
一是定制課程資源，組織開展調(diào)研、案例收集、組織萃取工作坊等，邀請相關領域?qū)＜叶ㄖ崎_發(fā)貼合班站所長實際工作的課程；二是儲備師資資源，開展內(nèi)部師資專項培訓，認證出一批“四會”能力專項講師；三是開發(fā)題庫資源，借助專家出題、開發(fā)、采購等，形成測試題庫，用于學員選拔考核、前測后測、能力資格認證等。全面實現(xiàn)課程內(nèi)容體系化、教學案例本地化、課程體系模塊化、課件教材標準化。
三、精運營
搭建“盤－育－評－用”運營機制，全面閉環(huán)管理。

1.“盤”
根據(jù)搭建的能力模型，全面盤點人才隊伍，常態(tài)化開展選聘工作，確定優(yōu)秀班站所長、在崗班站所長、后備人才三庫隊伍。
2.“育”
由省公司優(yōu)先舉辦師資班和示范班，統(tǒng)一培訓標尺。后各省級和片區(qū)按照“省地縣三級陣地協(xié)同、線上線下混合式培訓、劃分梯隊分層培養(yǎng)”原則，擬定培訓計劃，開設“線上訓練營”和“線下強化營”，掛圖作戰(zhàn)，全面實施。
線上訓練營：分批次開展2期線上訓練營，每期3個月，每月聚焦1-3個管理專題組織學習培訓。針對“優(yōu)才、英才”采用21天運營模式，分階段學與練，設置小節(jié)測試、模塊考試環(huán)節(jié)，學員學完即練，自行進行課后回顧復習，有效強化、鞏固知識；針對“將才”采用63天運營模式，設置“21天在線學習+21天名師直播+21天案例大賽”的三段式學習路徑，強化學習，競賽選優(yōu)。同時，線上持續(xù)通過社群互動、學習答疑、數(shù)據(jù)反饋、調(diào)研訪談等形式，跟蹤學員學習情況、收集學員意見，關注學員學習體驗，并及時反饋調(diào)整。
線下強化營：聚焦梯次化培養(yǎng)，科學設置培訓內(nèi)容。“優(yōu)才”采用“1+2”的模式，即1天軍事訓練+2天理論授課培訓，各單位統(tǒng)籌規(guī)劃，因地制宜開展培訓；“英才”采用“1+2+2”的模式，即1天軍訓+2天理論+2天“保命”技能培訓，省級統(tǒng)一統(tǒng)籌，分層實施開展，確保“保命”技能全員通關；“將才”采用“階段性集中授課、線上持續(xù)自學、限期崗位實戰(zhàn)、末期成果發(fā)布”的模式，省級統(tǒng)籌負責，通過“集中學習－實踐應用－學習復盤”的三段式培養(yǎng)方式，推動將才發(fā)揮引領作用。

3.“評”
按照“分層培訓、全員考核、逐人過關”的要求，對各類各級參訓人員進行“保命”技能考核及通用能力資格認證。其中，“保命”技能考核方式和標準由公司相關專業(yè)部門負責明確，要求全員考核通過。
4.“用”
將班站所長任職資格要求納入“公司培訓評價、持證上崗、待遇發(fā)展”閉環(huán)機制，將評價結果與崗位聘任剛性掛鉤，達到班站所長任職基本條件的，可在班站所長崗位上任職，對于未達到任職基本條件的在聘班站所長，給予1年過渡期，1年內(nèi)仍未達到，將采取降低崗級或薪點等方式進行約束。

【項目成果】
一是培訓目標達成，截至2022年底，實現(xiàn)通用能力輪訓率100%、通用能力資源認證率100%、持證上崗率100%、高技能人才占比100%。輪訓期間，結合區(qū)域間平衡發(fā)展，組織班站所長跨區(qū)域幫扶掛職，有效促進各單位間的交流合作；建立金牌班站所長評選機制，評選打造一批“金牌班站所長”；班站所長綜合素質(zhì)穩(wěn)步提高，2021年度新提拔四級副干部中，有班站所長工作經(jīng)歷的候選人占比高達78.29%。
二是學習數(shù)據(jù)優(yōu)秀，項目綜合滿意度較高，線下輪訓評班評教各項平均得分9.46分、學習滿意度評分9.23分；學員高度參與，線上訓練營覆蓋學員14000余名、平均參學率100%；學員成績明顯提升，線下培訓班后測平均成績提升47.74分、后測綜合平均成績較前測提升20.04分，直線經(jīng)理評分綜合提高至9.08分。
三是培養(yǎng)機制成型，沉淀一套“優(yōu)才、英才、將才”班站所長培養(yǎng)機制。圍繞“盤－育－評－用”關鍵工作環(huán)節(jié)，共制定39項課題在試點單位實踐，收集班站所長心得共計53篇；充分發(fā)掘各層級工作亮點案例，積極帶動公司整體班站所長隊伍建設多點突破；共計形成了基層首創(chuàng)、優(yōu)秀實踐案例共30余篇匯編成冊，有效推動公司業(yè)務發(fā)展。
四是豐富資源沉淀，開發(fā)“四會”班站所長管理能力提升面授課程1套，儲備培養(yǎng)43位認證“四會”課程的內(nèi)訓師資，圍繞任務管理、現(xiàn)場管理、安全管理、應急管理、內(nèi)外部溝通、教練技術、團隊建設、公文寫作等專題，共開發(fā)線上系列微課63門，邀請各部門專家錄制17個不同主題的“名師講壇”課程，邀請績優(yōu)班站所長開展直播分享6期，開發(fā)通用能力資格認證考試題庫1000余道。充實了內(nèi)部學習資源，更好支撐之后的班站所長培訓工作。

【未來發(fā)展】
立足于未來，云南電網(wǎng)公司將以此次班站所長的成功實踐為契機，沉淀此次項目經(jīng)驗，通過內(nèi)部培訓、經(jīng)驗分享或編寫指南等方式進一步擴大項目影響力，形成最佳實踐推廣，同步借鑒培訓模式于公司其他類似項目中，切實提升公司人才隊伍的綜合能力和素質(zhì)水平。
為持續(xù)優(yōu)化迭代此次項目，助力更好開展后續(xù)班站所長培養(yǎng)工作，云南電網(wǎng)公司在此次培訓的基礎上，提出如下改善建議：
一方面，持續(xù)更新培訓資源，結合組織要求和公司未來發(fā)展，持續(xù)迭代更新課程、題庫資源，確保培訓內(nèi)容與實際工作緊密結合；同時，注重引進新的學習材料、技術工具和教學方法等，與時俱進，提升項目的培訓效果。另一方面，后續(xù)開展動態(tài)化培訓活動，在常規(guī)培訓的基礎上，引入短平快的培訓活動，比如定期具備研討會、講座或工作坊等，要求專家導師、金牌班站所長等分享優(yōu)秀工作經(jīng)驗，更好增加班站所長的學習計劃和實踐計劃，推動內(nèi)部的交流和互動，促進智慧共享。（案例分享：陳國富，來源：《CSTD2024中國企業(yè)學習藍皮書》）