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項目名稱：云南電網公司《配網人才端到端定制化培訓項目》
項目公司：云南電網有限責任公司
培養對象：配電網專業技術、技能類員工
【項目概述】
近年來，云南電網配網薄弱問題制約了配網管理效益效率提升。為提升配網管理水平，云南電網公司定位“配網人才”能力提升，著力打造一支“技能精湛，作風優良”的配網人才隊伍，從2020開始設計實施配網人才端到端定制化培訓項目。項目立足于721法則，重點投入70%在崗學習，聯合業務部門分析定位業務需求端，以“一年上軌道、三年見成效”為總體要求，以階段性業務目標為導向，聯動省地縣，抓實保命教育培訓、三段五級核心技能實操培訓，顯著提升了公司配網人才能力素質，促進業務指標端提升，為公司高質量發展提供堅實的人才保障和智力支持。

項目背景
早在2019年，習近平總書記強調“勞動者素質對一個國家、一個民族的發展至關重要。要健全技能人才培養、使用、評價、激勵制度，大力發展職業教育，大規模開展職業技能培訓，加快培養大批高素質勞動者和技術技能人才。”云南電網貫徹落實習近平總書記的要求，2019年底，在總結過往培訓經驗的基礎上，策劃了配網人才“端到端”定制化技能人才培訓項目。
眾所周知，電網可以分成兩個部分，主網和配網。整體來看，隨著發展，云南電網已經成為世界上技術最先進特性最復雜的送端大電網，主網連續26年安全穩定運行，有力保障了“西電東送”國家戰略穩步實施。反觀配網，情況十分嚴峻，問題突出。2019年年底，在公司領導牽頭掛帥、配網專業部門參與、人資部門搭臺的協同模式下，通過分析解讀《云南電網公司配網管理研究報告》，系統總結了配網的四大現狀：分別是配網投資強度小、歷史欠賬大、自然環境差、配網員工學歷水平低，特別是云南山區面積達到了90%以上，導致作業難度、危險系數高于其他省份。四大現狀，導致云南電網在配網管理方面出現了三個主要問題：首先是安全問題，作業難度大，人員實操水平差導致了那幾年連續發生多起人身傷亡事故；其次是運營問題，投資強度小導致網架結構薄弱，出現了停電多、電壓低、搶修慢等情況；最后，這些運營問題又會進一步導致客戶平均停電時間長，出現客戶投訴率高、客戶滿意度低的服務問題。
在專業部門的深度參與下，我們從安全、運營和服務這三個業務端的痛點出發，把業務現狀拆解成各項指標，尋找解決方案，形成了安全、業務、人才三類指標。安全問題對應安全指標，運營和服務問題對應業務指標，人才則作為第一資源是過程指標，支撐前面兩個指標實現。
電力生產天然存在高危性，因觸電、高空墜落等原因造成的事故依然存在，且主要發生在配網，這說明配網員工在安全教育的意識層面、技能提升的行為層面都存在改善空間。根據調研，出現事故事件的根本原因在于員工對安全技能掌控不足、知識和現場脫節、安全生產意識不到位等。這就暴露了過往配網人才培訓項目存在知行割裂的問題，培訓有效性不足，安全意識難以深入人心，技能培訓難以形成習慣。
2019年底，云南電網公司人資部聯合專業部門，合力攻堅，在省地縣隊所班組五級聯動的模式下，設計了《配網人才“端到端”定制化培訓項目》，從真實作業場景出發，聚焦意識和行為訓練兩個方面，高度匹配學習內容和行為內容，知行合一，助力改善配網三大指標。

項目設計
配網人才知行割裂客觀存在，因此我們需要重新思考怎么讓培訓做得有價值，讓培訓對業務指導的作用能更直接、更有效，讓安全教育培訓更加符合人性，讓技能行為訓練更快形成習慣。傳統的721法則告訴我們，一個人10%的學習有效性是來自于正式的課堂學習，20%來自于輔導交流的混合式學習，而最有價值的是70%的在崗學習。以往的培訓模式把70%的時間和精力用在了研究如何把10%的正式培訓做的更有效這一問題上。本項目從全新視角看待721法則，把投入重點放在70%的在崗學習，在崗學習階段統籌就把業務開展率、工作業績與培訓評價掛鉤，把混合式培訓和正式培訓作為一種補充向下進行傳遞。從業務需求端出發直接指導業務結果。基于721理論的這一思考轉變設計了“端到端”配網人才定制化培訓。
基于此，人資部邀請專業部門介入共同設計培訓方案。在分析找準業務三大痛點后，圍繞安全、運營、服務三點出發，以行為訓練為重中之重，開展工作坊，確定業務目標，識別關鍵因素，萃取關鍵作業場景，梳理刻意訓練的實施方案，編制培訓評估方案。從業務端痛點出發，知行合一，推動業務指標端提升。
2020年初，公司印發全面提升配網管理水平推動高質量發展工作方案，《方案》提出了“一年上軌道、三年見成效”的總體要求。人資部以總體要求為根本遵循，制定了配網人才“端到端”培訓項目的3年目標。安全目標上，要在項目開始牢牢守住安全紅線，實現人身0事故。業務目標上，聚焦客戶平均停電時長、綜合電壓合格率等6大關鍵業務指標共建建設，實現配網管理體系運轉高效。人才目標上，實現崗位合格率、持證上崗率、高技能人才占比全面提升。
在培訓內容的確定上，基于剛才的業務痛點和指標，采用三步法萃取，第一步，采用專家工作坊、問卷調研的分析方式，從崗位作業清單提取典型作業任務96項，導出關鍵核心業務指標83項。第二步，從核心業務指標當中，挖掘重點提升的能力指標，從源頭來界定我們項目當中的培訓收益和業務收益。第三步，從能力指標當中，基于典型問題選取了與員工績效、業務績效強相關，并可通過反復訓練能夠迅速提升的關鍵場景，作為最終的核心培訓內容。
在培訓方式的選擇上把刻意練習全面融入實操訓練，創新建立了肌肉記憶訓練模式，以班組為單位，針對兩票三保四措一交底，以21天的肌肉復訓（班前會應連續開展21天強化訓練，每天訓練半小時）、每月一復訓（依托“一所一點”，每月安排1次現場復訓，至少持續6個月）、作業前復述（每次現場作業前，復述1次“十個規定動作”定義。至少持續6個月）的方式進行全面行為固化。
在效果評估方面，借鑒和運用了柯氏四級評估，全面檢驗學員對知識、技能掌握程度。特別是在行為層方面，基于關鍵作業任務確定考核評價的具體崗位，并明確定制化、場景化評價模式，其中理論考核分為理論類和場景應用類，技能考核分為保命、基礎、專業三類；考評方式，堅持理論40%+實操60%共評；考核結果應用，第一階段，保命技能培訓，以80分為合格線，合格即可到崗，不合格約束培訓；第二階段，核心技能定制化培訓，全面納入崗評評價，按分數段，差異上崗，不合格約束取證。用定制化評價模式，推動實現應知應會保命教育培訓人人過關率100%，技能實操崗位勝任能力人崗適配率100%。
在柯式四級評估層上，為了進一步推動業務結果的改變，我們將培訓的評估和組織的認證體系、激勵體系全面打通，創立了一系列的培訓成果轉化工具，推動培訓成果與工作實踐應用轉化。建立了作業授權+業績評價的綜合認證機制，促使員工在崗評評價合格后，在班組長的有效監督下，開展實際作業工作，確保作業層的能力不退化；同步制定了工分計酬、持高證等正向激勵，明確了降崗、轉崗等負向約束，促進員工行為固化，推動業務目標達成。
經過一系列縝密設計最終形成了配網人才“端到端”項目的全景圖，從培訓目標、培訓內容、培訓方式、培訓落地、培訓效果評估五大環節分別展開。


項目實施
項目從2020年到2022年分兩個階段推進實施。第一階段：以十個規定動作的保命技能為重點，穩扎穩打抓實保命教育培訓，用準軍事化集中訓，錘煉作風、規范技能；用肌肉記憶自主訓，強化意識、固化安全技能。第二階段：以五項關鍵技能為重點，實施三段五級核心技能定制化培訓，按照一段網絡自主學習、二段單位標準化集中訓練、三段班站所自主訓練的培訓模式，將核心技能的掌握固化為“肌肉記憶”。

第一階段，保命教育培訓，我們省地縣所實現四級聯動，反復開展“十個規定動作”保命技能實操培訓，讓安全意識和安全技能形成“肌肉記憶”。在準軍事化集中輪訓的過程當中，我們通過調整軍事訓練、理論授課及技能實操的配比，設置3種教學模式，針對8類人群進行精準的培養和賦能。
第二階段：三段五級核心技能實操培訓，我們按照“以訓為主、分級實施”的原則，全面提升員工崗位履職能力，將核心技能的掌握固化為“肌肉記憶”。在第一階段保命技能合格的基礎上，我們穩步推進核心技能定制化培訓。項目采用三段式培訓模式，開展網絡培訓、標準化集中訓練和班站所自主訓練；以五項關鍵作業技能為重點，區分“安全能力+專業能力”兩個模塊，分階段設置了年度96學時刻意訓練要求，充分利用四級實訓場所資源，高效實施。
在實施方面，采用了穿透管理五級技能培訓計劃，形成了五項關鍵技能訓練項目庫，全覆蓋、多形式、分層級、三段五級核心技能“肌肉記憶”培育新模式得以全面推廣。通過持續三年實施，我們實現了兩個100%，就是配網技能人員培訓覆蓋率100%、人人過關完成率100%。

項目挑戰
項目從立項、策劃、實施、復盤總結過程中，有三點挑戰。
一是如何讓業務部門深度參與。培訓部門做計劃、策劃、實施，業務部門參加培訓成為常態，久而久之業務部門反而會質問，培訓到底能不能員工能力和績效，導致培訓積極性和參與度持續走低，工學矛盾突出，如何讓業務部門深度參與是項目設計中的第一大挑戰。該挑戰癥結點在于培訓和業務沒有形成相互推動，最好的方式是“從業務中來，到業務中去”，讓業務部門感受到培訓成果顯性化成果，培養業務賦能的端到端培訓理念。最后公司教委會的匯報主體由人資部門“獨唱”模式向人資部門+專業部門“合唱”模式轉變。
二是如何精準定位培訓內容。培訓需求分析是為了確定培訓的目標和內容，以確保培訓的效果達到預期目標，進而為企業的業務發展做出貢獻。云南電網技能類班組從專業序列上可分為輸電、變電、配電等11個專業，配網專業序列就有4個典型班組，每個典型班組都有各自獨特的作業場景，配網端典型作業場景高達130個。如何從數量龐大的典型作業場景中精準識別培訓內容，定位培訓優先級是項目設計中的第二大挑戰。在爭取到專業部門的深度參與下，通過專家工作坊，萃取關鍵業務指標、挖掘重點提升的能力指標，最終確定通培五大關鍵場景。
三是如何落地執行階段化培訓。項目設計只有落地化執行才能達到培訓效果最大化。配網人才端到端培養項目落地化執行過程中涉及到省公司、地市局、縣局、隊所和班組五大層級，如何在層層計劃中實現項目落地化執行是項目設計中的第三大挑戰。本項目通過設置“三下三上、五級管理、全面覆蓋”的需求管理流程，實現計劃的穿透式管理；以“業務需求－培訓評價－持證上崗－待遇發展”的閉環管理模式以及“培訓－評價－持證”激勵機制，打通項目執行層和學員層，強化落地化執行。

項目成果
經過2020年-2022年這三年的持續實踐，實現了三大顯性目標的大幅提升。
在安全指標上。連續三年以來，云南電網未發生過人身安全的傷亡或死亡事故，項目安全目標持續達成，同步事故事件發生率也實現了雙下降，取得公司安全生產“翻身仗”階段性勝利，配網本質安全能力持續提升。
在業務指標上，截至2022年底，配網客戶平均停電時長、中壓線路故障率等6大關鍵業務指標實現了三升三降，最終達成降故障、優服務的總體業務目標，完成了攻堅建設任務。
在人才指標上，3大核心指標，逐年穩固提升，實現人才質量和結構“雙優化”，圓滿完成“一年上軌道，三年出成果”的既定目標。
在顯性成果方面，我們以普洱電網的發展為舉例，經過三年的努力，普洱地區的五類作業人員從120人增加到了441人，作業效率從每人每天1-2基桿增長到4-5基桿。作業時間和外委費用都實現了大幅縮減。尤其是在安全生產方面，配網生產領域，AB類違章同比下降了12%，實現A類違章作業清零。在這個過程當中，我們配網作業人員通過工分計酬、崗位激勵，取得了實實在在的顯性收獲。同時，普洱地區配電自動化覆蓋率達94%，領先全省，獲得南網公司的充分肯定。
在隱性成果上，從項目開始到結束，我們以業務收益為目標，構建了“四位一體”的資源保障體系，開發培訓實施資源包，實現了家門口實訓場、師資、課件以及評價資源的全覆蓋，確保實施有場所、授課有師資、培訓有課件，保障項目高效實施。
同時基于業務賦能的“端到端”培訓理念更加深入，培評體系更加完善，公司教委會的匯報主體由人資部門“獨唱”模式向人資部門+專業部門“合唱”模式轉變；一是專業部門深度參與，從計劃編制源頭開始界定培訓收益，主導編制了《典型培訓項目庫》《計劃編制指導意見》；二是專業部門在教委會上主動匯報本業務領域培訓需求和培訓計劃編制情況，為來年的年度計劃嚴格把關，為專業人才梯隊培養設計實施路徑。

項目推廣
在內部推廣方面，基于業務賦能的端到端培訓模式，從單一配網專業，推廣到配網+主網全技能業務領域，實現了45個典型技能班組全覆蓋。憑借“基于業務賦能的端到端培訓模式”的實踐成果，云南電網公司榮獲了2020年全國電力行業技能人才培育突出貢獻獎，也是當年南網公司年度唯一獲獎單位。
在外部推廣方面，基于業務賦能的端到端培訓模式，沉淀了一整套成熟的設計思路與模式。端到端項目最大的成功之處在于讓業務部門全面介入培訓工作，我們始終堅持問題導向（業務問題端）、結果導向（業務指標端）、考核牽引；堅持業務主導，培訓賦能；堅持系統觀念，培訓、評價、取證、使用、待遇一體化。因此我們倡導的“誰管業務、誰管人、誰管培訓”“管業務必須管培訓”的理念，得到了專業部門的一致認可，是促成培訓項目價值轉化，是真正實現業務賦能的關鍵。我們將端到端培訓模式，升級為基于業務賦能的培訓評價工作體系，可供相關企業學習借鑒。
（案例分享：高靜嫻、胡議紅、張韜，來源：《CSTD2024中國企業學習藍皮書》）