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【培養對象】校招生
【項目概述】
愿景集團成立于2018年，伴隨業務的快速發展，集團內部人才培養需求持續增加，為支撐集團發展，愿景面向校招應屆生這股新生力量，開展為期三年的“愿動力”計劃。通過貫穿始終的能力要求，以及招募、培養和運營一體化的機制，“愿動力”以超過普通人才市場上人才成長與發展的速度，幫助校招生完成成長、蛻變，最終為公司培育、輸出了一批戰斗力強的核心中堅力量人才。

【項目背景】
愿景集團是以持續鍛造“投資、改造、運營”為專業核心能力，重點開展以老舊小區為牽引的城市有機更新、老舊社區長效服務、租賃社區投資建設運營以及與社區“美好生活”密切相關的股權投資業務，打造多類型“美好生活社區”。愿景集團用五年的時間，已經將業務布局全國80+的城市。
業務快速發展的同時，也帶來大量中基層管理人才缺口，內部人才培養的需求不斷增加。我們需要有認同愿景文化、認可微利可持續事業、具備高素質能力的優秀管理人才來不斷地支撐集團的發展。前述中提到，愿景集團業務分布地域廣，崗位包括投資拓展、行研策劃、居民社區運營、工程管理、項目管理、建筑設計等幾大類，人才結構多樣，工作崗位需求不一，知識體系各不相同。但在集團成立之初，我們就意識到校招應屆生作為企業的新生力量，基礎素質高，可塑性強，具備上進心和創新力，通過系統化的培養，將成為契合愿景人才梯隊需要的中堅力量。傳統的管培生項目難以應對愿景差異化的培養需求，在此背景下，集團為期三年的培養方案“愿動力計劃”應運而生。我們根據這一總體目的，明確項目目標，設計項目實現路徑，堅持項目原則，以期望能讓新招聘入職的高潛力、高成長值的優秀應屆生，以超過普通人才市場上人才成長與發展的速度，完成成長、蛻變，最終支持集團業務的發展。

【項目設計】
愿動力管培生項目雖以3年時間為周期，對比市場管培生項目，我們的項目周期更長，打通底層人才成長通道，這是其他速成類管培生項目所不具備的。集團項目組以貫穿始終的能力要求，持續關注和培養管培生的成長。

一、招聘階段
從第一年開始，我們就定位從起步端收緊選拔要求，并將綜合素質與文化、業務認同力同步考察。項目啟動以來，一直都是每年招募10人左右，定位國內TOP院校、海外QS1-100院校，專業不限。選拔遵循德才兼備、雙向選擇、擇優錄取、準確、公平、認同的原則。
我們從目標院校宣講會、定向雙選會、海歸專場雙選會；到空中宣講、線上雙選為主。2018年，第一年清華大學定點宣講；2019年，執行了4城7校，6場雙選，1場海歸專場；2021年，執行了空中宣講及線上雙選會；2022年，啟動了線上線下結合的模式：走進7城9校，宣講、業務與專業交流，其中一些場次采用線上直播，另外也開啟了多場線上雙選和海歸專場雙選會。
從招募端，我們不斷地更新迭代，一方面是為了尋訪、定位更優秀的人才，另一方面我們也在這個過程中不斷建立與候選人、與院校的聯系與信任，過程中我們不斷調整和優化招聘效率。比如在2022年的秋招中，原計劃的一些院校場次的宣講會，因為邀請了部分有合作、有交流過的高校教授老師來參與業務交流和研討，最終校招宣講也直接轉變成業務交流研討會，這個過程不但讓師生更好地了解愿景和愿景的業務，讓他們也更認可我們的工作，更有認同感。
二、培養階段
愿動力整體培養原則：以階段任務為牽引，通過“歷練－提升－評估－輸出”實現愿動力全方位積累與提升；經過愿景業務3年的歷練與沉淀，成長為業務條線負責人（核心人才）。整個過程中我們也一直貫徹“7-2-1”的培養模式，通過能力需求、能力訓練，能力提升，在項目中實際歷練大家。

發展到2022年，愿景集團管培生項目定制培養方案已迭代至3.0版。定制，一方面是指方案是定制的、持續更新和迭代的；另一方面，項目整體原則、目標和方向雖然一致，但針對不同業務、部門的愿動力管培生，執行方案卻是不一樣的，需要定制設計。
愿動力3.0，也稱為3+3+X定制培養方案。這里3+3+X是指分別3個月、3個月和X個月。
首先第一階段的3個月集中培訓：我們主要的培訓目標是圍繞管培生的“文化融入和愿景認知”兩方面。
接下來是在業務崗位初涉的3個月，我們會以“崗位初涉、業務認知”為目標，通過崗位實踐與培訓，并結合一些創新課題研究探討，使管培生對業務有更好、更快、更清晰的了解，也對他們未來在這樣的工作崗位上持續工作和提升發展奠定基礎。
接下來，我們針對不同的管培生設計7-30個月，也就是半年至2年半的時間的輪崗階段。希望他們能通過專業崗位實際歷練不斷總結經驗和夯實基礎，從而能更好地站在全局視角進行業務創新。
這個過程中，有同學可能選擇走單向的專業崗位，在一個崗位上，或是一個業務的相同崗位上持續工作、研究和提升，這部分同學將提前結束輪崗期，轉入定崗階段，而有的同學則是選擇在不同崗位方向上，比如投資、拓展、策劃和運營這幾個大方向，都選擇嘗試、輪崗一下，既能了解不同崗位的工作內容、性質和特點，也為未來站在全局考慮統籌這些崗位的工作打基礎，這個過程會需要2到3年的時間才能完成，這也是真正意義上的輪崗。當然，輪崗要求，除了完成所在崗位工作內容，還要求他們能有一些崗位相關的創新課題研究、工作效能提升的專題任務，這也都是穿插在整個工作過程中的。
三、定崗階段
最后是進入到定崗階段，這個過程中我們希望他們能通過前面所有的階段之后，有一些全面思考，能從全局觀和戰略角度思維，理解組織運營機制，提升領導力與管理能力，從而進入到真正意義上的管理崗。
整個方案從培養階段、分階段的培養目標，培訓方向和培訓形式都有清晰地劃分，組織和運營的模式也有確認，后續再細化，就是我們的每一個環節、每一個步驟之中都對應著一個確定的、可直接落地執行的執行方案。

【項目實施】
整個管培生培養周期內，四大階段會經歷一系列課程學習、拓展訓練、案例分析研究、創新課題研究、標桿項目參訪與分享、階段成長匯報與述職、導師輔導等活動，項目組也會定期通過成長匯報及人才評測、盤點，對培養項目階段性回顧，并對個人提出提升改進建議和規劃發展定制化方案。
項目實施全過程會充分調動集團內各資源各部門，包括總部人力、業務BP、導師和教練，在培訓過程中大家齊心共創，為項目運營提供支持和保障。
基于管培生培養的整體培養方案，從集中培訓，到輪崗和崗位歷練，最后定崗，每階段都有不同的培養目標和定位，也有不同的能力培養提升范圍。我們設計出學習地圖，可以很直觀地反映他們的培養周期和內容。

除以上實施內容外，愿動力項目還請到高管真正參與，從招到培，落實帶教責任，業務參與規劃，既定的人才培養目標下，切實感受業務需求并解決問題。同時較早的讓管培生真正歸屬業務，切實參與各項業務規劃、發展，建言獻力，通過7-2-1模式培養過程中帶著問題來，拿著方案走，以實踐實際為王。管培生培養全周期滾動（招與培按年度滾動），全方位參與（內部以老帶新）。

【項目成果】
“愿動力”計劃，實現了人才招聘與培養的無縫銜接，大大提升了愿景集團人才梯隊培養效率，也達成了項目設立的初衷，為公司培育、輸出了一批戰斗力強的核心中堅力量人才。
目前在職愿動力均分布在核心業務部門，在業務部門主要承擔拓展、運營、計劃經營和策劃等相關管理崗位。2018屆有4名擔任了專業條線副總，業務儲備城市總；19屆也有擔任了高級經理和經理的；對比現在人才市場上，總監成長期為8-10年，高經為6-8年，經理為3-5年，借助“愿動力”計劃，我們確實做到了篩選并育成集團未來的領導者的目標。
管培生在輸出工作成果上，由他們協助集團高管、核心團隊，落地業務實踐，產研一批可實踐用于公司的創業研究報告和可落地的業務模式。如美好社區版塊里的城市更新“勁松模式”“租賃置換模式”，被寫進了北京市“十四五”規劃。管培生深入參與了業務模式的調研、商業模式設計和項目落地。
其次，愿景也收獲了一套可復制的人才選拔與培養的運營機制。通過檢視三年運營成果，可以說愿動力培養計劃和項目是相對成功的，我們也開始思考怎樣把這個項目模式復制內化，落實到其他的人才梯隊建設項目上，目前集團在新員工、青年高潛方面有了簡化版的的方案，在總監級人才的選拔培養上有了“愿聚力”計劃，通過這項目思路和模式，愿景也復制了4個項目。
此外，陸續更新沉淀優質內部課程資源和講師資源。讓老一屆的愿動力都能擔任部分課程的講師為新一屆的愿動力授課、帶教和賦能，這方面也是我們的未來的方案更新迭代的一個點。
未來，愿動力計劃會繼續緊貼業務發展和人才需要，持續迭代優化。（案例分享：劉琳賽爾，來源：《CSTD2024中國企業學習藍皮書》）