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項目名稱：TCL華星《數智轉型 卓越共贏——數字化旗手訓戰項目》
項目公司：TCL華星光電技術有限公司
培養對象：TCL華星數字化先鋒及數轉中心伙伴
【項目概述】
為支撐公司數字化轉型、培養數字化人才，以支撐全球領先戰略目標實現，TCL華星面向數字化先鋒及數轉中心伙伴開展數字化旗手訓戰項目。項目采用外部高質量的數字化培養內容和訓戰結合的創新培養模式，助力數字化戰略轉型。整個項目為期6個月，通過“3E”工程（賦能、實踐、建制），讓學員“在學中干，在干中學”，快速提升數字化轉型能力。最終培養出140+名數字化人才，沉淀4套數字化人才培養機制，產出8個數字化實戰議題，在公司上下構建起濃厚數字化轉型文化。

項目背景
TCL華星光電技術有限公司（簡稱“TCL華星”）成立于2009年，是一家專注于半導體顯示領域的創新型科技企業。作為全球半導體顯示龍頭之一，TCL華星以深圳、武漢、惠州、蘇州、廣州、印度為基地，擁有9條面板生產線、5大模組基地，投資金額超2600億元。
隨著全球數字經濟的迅猛發展，數字化轉型正在改變許多行業和企業的運行，行業內各方紛紛加速數字化轉型，通過數字化賦能業務。在這樣的背景下，為支持公司全球領先愿景實現，助力公司實現千億目標，提升公司數字化水平、推進公司運營模式的數字化轉型已成為當下緊急且重要的選擇。數字化轉型能夠幫助公司快速建立更為匹配、靈活、柔性和可擴展的組織運營模式、激活組織活力，用數字化的技術手段武裝自己，更從容地應對外界變化。為此，公司確定了與數字化變革緊密相關的六大領域：研發、制造、供應鏈、財務、人力資源以及戰略，作為先行隊，并特別成立數字化推進辦公室，簡稱“數推辦”，負責六大領域的數字化轉型工作。
變革轉型，人才先行。組織的變革發展，離不開人才隊伍的保障。為確保六大領域成功轉型，我們需要從各領域選取數字化先鋒人員，負責推進本領域內的數字化變革；并選定數字化專家人員，負責規劃數字化變革藍圖并為業務數字化變革提供指導建議。但由于公司內部第一次進行數字化變革，缺乏相關成功經驗和數字化專家，公司內部對于數字化的理解程度較低，業務參與度有限。針對這些障礙，我們前期組織了戰略拆解，以及面向重點人群的數字化能力測評和訪談調研，從戰略、能力、問題和行為四大維度進行全面分析，明確公司數字化轉型要重點解決“如何推動組織間的協同、內部成員認知轉變困難、部門工作如何用數字化進行改善、實際業務落地與所學內容如何關聯”等一系列關鍵問題，同時也確定了“數字化不是技術變革，是企業的全面變革，需要整個企業各領域支持”的理念。這個過程中需要業務數字化人才以及整個業務人員的支撐，至此，變革路徑已經十分清晰，就是要通過人員的培養，引領變革，撬動組織變革。
因此，為引領公司數字化變革，深度卷入各業務單位，培養相關數字化轉型人才，公司特開展此次數字化“旗手”訓戰營項目。項目明確了三個方面的目標：
1.構建數字化人才隊伍，完成約60位數字化業務“黃金選手”、80多位數推辦成員的培養，輸出1套符合TCL華星實際需求的數字化人才能力模型/體系，為持續的內部人才培養及運作建立制度基礎。
2.輸出6件數字化創新設計方案，在部分單位進行重點難題試點，解決實際業務難題，取得示范效應，引發更深層級變革。
3.通過該項目影響公司各方，構建數字化變革文化氛圍，提升全員對于數字化變革的理解程度，引領數字化變革，吹響數字化變革的號角。

項目設計
項目采用高質量的數字化培養內容和訓戰結合的創新培養模式，動靜結合，雙線并行，以訓促戰，解決業務數字化難題，助力數字化戰略轉型。
一、靜態——能力提升線
圍繞用戶體驗、流程體驗等六大數字化勝任力，結合學員實際情況分層分級提供高質量數字化課程，系統構建數字化理論知識體系。
二、動態——業務難題線
選擇業務實際數字化難題作為創新研究課題，結合雙鉆模型，采用數字化車庫創新方法論開展問題解決研究，以“發現正確的問題，用正確的方法解決”的理念，通過兩輪發散收斂研討解決方案。
項目在運營模式上采用固定作戰單元PK制，以小組為單位開展賦能和數字化創新研究，并在研究過程中設置兩輪評審，以賽帶練，增強訓戰趣味性和價值感，激發學員動力及促進成果達成。
項目實施
整個項目為期6個月，分為賦能、實踐、建制三階段，統稱“3E”工程，讓學員“在學中干，在干中學”，快速提升數字化轉型能力。
一、賦能階段
項目通過三次授課，系統講授流程、敏捷、企業框架等數字化轉型理念，建構數字化知識體系。課程開展邏輯參照01721小循環，課前設置課前學習任務，課中針對業務人才和數字化專家分層分級授課，課后發布小組實踐作業，最終通過課程總結理論考試檢驗學員學習效果。
通過高密度的學習，學員們不僅了解到新時代企業數字化轉型變革與創新的發展趨勢，還從流程、敏捷企業架構、戰略思維等方面學到先進的理念和知識，開闊眼界、更新理念，提升創新管理、數據應用等多維度的能力。
二、實踐階段
創新引入戰隊PK模式，激發學員滿滿斗志。組建11個戰隊針對業務痛點選題，設計數字化解決方案：
1.賽前通過小組結合數字化年度規劃，從業務中征集到55個待解決數字化難題，最終經過多輪評審選定11個課題，組建起11支戰隊。
2.賽中通過初賽、路演、決賽階段性邀請公司高管作為評委檢核小組研究成果。各小組一共完成120+場工作坊、140+場訪談調研、100+場組內研討，通過初階設計和細化研究兩階段，最終產出11個課題的完美體驗圖、商業畫布和MVP可行性驗證，其中6個小組通過評審進入公司立項。
三、建制階段
通過對項目運行的復盤總結，項目最終沉淀下數字化人才評價機制、數字化人才培養資源體系、數字化人才培養體系、數字化創新課題運作機制四大機制，為項目繼續開展沉淀下寶貴經驗。
除了團隊的發展，個人的成長也同等重要。為了更好地促進學習及轉化，切實保證學習效果，過程中通過課程測試、積分體系、制定挑戰性任務等方式跟進學員的學習成果，通過個人實踐案例答辯等方式檢核所有學員最終的學習、實踐轉化成果。
此外，為了在全公司范圍內營造數字化轉型的文化氛圍，我們面向公司全員及高管開展意識提升公開課/大講堂，組織全民微課以及線上知識競賽，定期安排發送文化宣導郵件，“卷”入員工學習數字化。

項目挑戰
作為首個公司內數字化人才培養項目，項目開展遇到了許多挑戰和問題，選取兩個主要挑戰為：
一、參訓人員眾多
因是首次在公司全范圍開展數字化變革，公司內數字化人才缺口較大，除推動數字化變革的數字化專家能力需進一步精進外，也需培養大量業務數字化人才以在業務內部推動數字化轉型，故本次項目人員達到140余人，如何保障學習效果、保障每個人的參與對于項目開展來說是不小的挑戰，因為項目組采取了以下三點措施：
1.分層分級培養：分為初階和進階兩類課程進行賦能，對不同基礎的學員開展不同深度的課程，以匹配所有學員的學習需求。
2.設置班委制，群眾斗群眾：選取積極主動的學員作為班委，通過班長、組長、學委管理班級，監督和帶動各小組學員學習，以保證學員參與度與學習效果。
3.抓核心，實施金種子評優制：獎勵先進，選取各業務數字化核心骨干人員以及數字化基礎較好學員，重點關注、重點培養，激勵表彰，以帶動其他學員學習動力。
二、課題學員參與度有限
因每組成員較多，課題研究階段存在部分學員參與度不夠情況，為改善這一情況，項目組主要采取了以下舉措：
1.采用階段性匯報：對項目關鍵節點設置匯報機制，隨機抽取小組成員進行匯報，以保證所有學員參與到課題研究過程中，了解課程研究進度情況。
2.配備小組教練，引導參與：為每個小組配備課題研究教練，對小組分工、小組課題開展、小組進度提供建議，并實時觀察小組各成員情況，提供反饋，對參與度較低的成員予以關注，并引導其參與到課題研究過程中來。
項目成果
一、能力提升效果明顯
培養了140位數字化人才，經學員能力前后測對比數據及答辯結果可見，數字化人員能力顯著提升，平均分從訓前0.84提升至2.9（4分制）。
二、業務影響初見成效
產出8個數字化實戰議題，在提升人效&良率&產能、降低成本將產生巨大影響，單項目人效提升可達30%、降低庫存成本5%。
三、機制文化已成規模
開展26場公司數字化大講堂、公開課及3場變革文化推廣活動，覆蓋1萬余人，構建公司數字化變革文化。產出一套數字化人才能力模型和數字化人才培養及評價機制，形成數字化創新議題運作機制。
未來發展
一期項目開展完成，項目仍需進一步優化完善。在二期項目的運行過程中，項目組將采取以下改進措施：
一、數字化人才培養與公司晉升機制互鎖
數字化需在公司關鍵業務領域深化扎根，離不開業務人員的推動，這就要求關鍵業務領域的人員具備數字化能力，僅通過人才培養項目成本高且費時久。項目組計劃通過將數字化人才培養與公司晉升機制互鎖，將數字化的學習作為晉升的門檻條件，以激發關鍵業務領域人員學習數字化的動力，并能讓每名員工都成為數字化學習的第一責任人，由項目組提供完善的數字化資源。
二、優化數字化人才選拔
與領導力人才培養項目結合，把數字化培養內容融入領導力項目中，將優質的領導力后備人才作為數字化人才選拔池，優化人員選拔機制，為數字化變革源源不斷地輸入優質新生力量。
數智轉型，卓越共贏！（案例分享：劉沁、倪蓮，來源：《CSTD2024中國企業學習藍皮書》）