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   【培養(yǎng)對象】專銷人員
   【項目概述】
   隨著國家醫(yī)改推進，給藥企帶來了巨大的發(fā)展挑戰(zhàn)。為迎接挑戰(zhàn)，2019年下半年，施維雅中國進行了新產品戰(zhàn)略部署及人員架構調整，將C產品定位為未來5年的重要戰(zhàn)略產品之一。
   由于過往3年，組織層面缺乏對C產品的系統(tǒng)支撐。一方面是戰(zhàn)略重視度不夠，組織架構、資源配備、獎勵機制、推廣策略等方面不夠完善；另一方面是專銷人員少而分散，缺少上級經理關注度，整體缺乏團隊歸屬感，流失風險高。
   如何通過一個培訓項目，培養(yǎng)與發(fā)展一批士氣足、斗志旺的專銷人才，幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略思想的轉變？經過系統(tǒng)分析和思考，施為雅認為，在當下的戰(zhàn)略轉折點，PDAL（Performance Driven Action Learning，績效驅動型行動學習）的方式，能系統(tǒng)地幫助各層級、多部門重新思考資源、激勵和策略問題，最終促成組織戰(zhàn)略的落地——“特新百日行動”專銷人才培養(yǎng)項目就此誕生。
   
   項目背景
   醫(yī)療行業(yè)是高競爭、高專業(yè)性行業(yè)，施維雅公司非常重視人才培養(yǎng)與發(fā)展，為此投入了大量時間與精力。隨著成熟產品即將進入集中采購、價格利潤變化，于2018年進入國家基藥目錄以及醫(yī)保報銷目錄的原研專利產品的C，受到高度重視。公司將其確定為2019年戰(zhàn)略產品，對其增長寄予厚望。
   由于C產品的專業(yè)性和獨特性，其銷售需要業(yè)務人員能與醫(yī)療專業(yè)人員展開深入的疾病診斷與治療方案的探討與溝通。而當前，C產品的銷售人員仍沿用以往推廣普藥的模式推廣該特殊藥品，導致C產品業(yè)績增長緩慢。同時，C產品的銷售人員由于產品知識、疾病知識掌握不夠，不能提供專業(yè)服務，無法與醫(yī)療專業(yè)人員展開深入對話，使得醫(yī)生對C產品的接受度低。此外，在組織架構方面，C產品的專銷人員分散在全國各個團隊中，往往一個團隊只有1名專銷人員。同時，由于C產品銷量低，導致上級經理對該產品的關注度不夠，使得C產品專銷人員在實際工作中遇到困難不能得到及時的關注和解決，專銷人員感覺自己不受重視，沒有團隊歸屬感，人員流失風險高。
   
   項目設計
   項目伊始，項目組對項目發(fā)起人進行了兩輪需求訪談，了解到發(fā)起人的項目目的和期望。一是強化C產品專銷人員的產品知識及知識應用能力；二是提高專銷人員解決實際問題的能力；三是建立專銷人員互助分享平臺，通過團隊學習及團隊互助，增加專銷人員之間的相互聯(lián)系，增強團隊歸屬感，提高專銷人員推廣C產品的信心，成為C產品推廣的倡導者、專家和火種，最終整體提升C產品績效。
   自我認知越清晰，越能促進項目優(yōu)化和學習目標的達成。因此，項目組從項目與業(yè)務需求的關聯(lián)度、組織對于鼓勵創(chuàng)新和允許試錯的接受度、組織各層級人員對行動學習的認知度，以及項目時間和資源的投入等方面進行了全方位、多維度的組織準備度評估，深入了解實施該項目的優(yōu)勢和風險。
   為獲得利益相關者對項目最大程度的支持，項目采取兩大舉措。一是召開高管共識會，爭取到高管的高度重視，并就項目核心難題、項目目標和產出、資源支持以及高管們在項目中的角色、職責達成共識。二是在高管達成共識之后，與產品部、醫(yī)學部跨部門溝通，爭取專業(yè)人員的支持。
   在充分挖掘項目需求后，項目組在設計上采用了單課題行動學習的模式。項目按照行動學習ADAPT模型進行了項目流程設計（Analyze需求分析，Design項目設計，Actualize啟動計劃，Practice實踐輔導，Take Down驗收復盤），制訂了“五組，四階段，三條主線”的學習方案。
   
   三條主線的設計，分別滿足不同的業(yè)務痛點：知識線，著力解決學員由于專業(yè)知識不足無法和醫(yī)生進行有效溝通的痛點，滿足提升學員專業(yè)知識的需求；行動學習線，主要通過不斷重復“研討—計劃—行動—反思”的學習過程，解決如何與醫(yī)生進行有效溝通、以及產品有效推廣模式的業(yè)務難題，同時提升學員相關知識應用能力；團隊動能線，則是通過管理層支持、學員分享互助、積分獎勵等運營機制讓學員感受團隊的力量，增加學員歸屬感和參與感。解決由于組織架構問題導致學員感覺不受重視、沒有歸屬感的難題。
   五組四階段的項目模式，則是為了滿足學員循序漸進的學習需求，促進課題成果和學習成果產生。
   其中，五組指按照工作經驗、工作區(qū)域、工作能力等要素，將學員分為5個行動學習小組，分別配備培訓部老師，醫(yī)學部經理，市場部區(qū)域推廣經理，通過合理配置推動學員間的互幫互助，從多部門、多維度滿足學員不同學習需求。
   項目4個階段分別為：1.知識學習階段：該階段主要圍繞提升學員專業(yè)知識的目標開展，為下一步行動學習做知識儲備；2.難題研討和實踐1期：這個階段主要圍繞如何與醫(yī)生進行有效溝通進行研討和實踐，幫助學員找到與醫(yī)生高效溝通的方式和方法；3.難題研討和實踐2期：這個階段主要圍繞C產品的有效推廣模式的難題進行研討和實踐，希望探索出C產品的有效推廣模式；4.復盤驗收階段：通過項目復盤讓學員重新整理3個月學習收獲，夯實學習成果。通過項目成果展示讓高管們看到培訓成效，同時組織高管總結和頒獎提升學員推廣C產品的積極性和信心。
   
   項目實施
   項目實施主要采用“單課題行動學習方法”，通過3次集中學習研討和輔導，2個階段工作中實踐，讓學員不斷重復“研討—計劃—行動—反思”的學習過程，在戰(zhàn)爭中學習打仗，最終產出課題成果和學習效果。
   在集中研討和輔導中，運用了引導技術。由催化師在研討前理清研討目標、研討產出及此次研討對難題解決的影響，研討中按照引導流程針對業(yè)務難題提出富有洞察力的關鍵問題，引導學員進行高質量的思考，最終產出創(chuàng)新解決方案和行動計劃，為方案落地實施打下基礎。
   為確保項目持續(xù)穩(wěn)定運行，項目設計了一套完整的運營機制和獎勵機制，以保障干預頻次和質量，做到管控到位，促進學習和實踐行為進展，保證項目目標達成。
   首先是建立微信群，建立學習社群及學習管理平臺；從課堂表現(xiàn)、課題實踐、分享互助次數(shù)、班會次數(shù)多個維度設置班級考核激勵制度；鼓勵學員在實踐期在微信群中分享課題進展、行動計劃執(zhí)行情況等。同時鼓勵學員提出實踐中所遇到問題，借助積分制度激勵全員參與回答，打破組織架構的邊界、避免傳統(tǒng)的“學員問，專家答”的學習方式，形成互助式學習。
   其次是設置積分制，項目運營團隊會基于學員的分享、回答問題、計劃執(zhí)行等情況形成積分排行榜，激勵學員學習熱情，督促學習進度；同時，利用積分管理方式，鼓勵每個小組每周召開班會跟進計劃執(zhí)行進度，以及班主任、市場經理、醫(yī)學經理微信群跟進輔導，保證學員實踐中的問題及時解決，按時完成項目進度；此外，項目制定了項目成果匯報的評分考核標準，以及項目評估維度，并以此建立團隊獎和個人獎以及優(yōu)秀人員晉升免試制度的獎勵機制。
   
   項目結果
   在項目結果評估上融合了行動學習三條線的評估和柯氏四級評估法評估課題成果。
   一是團隊動能線項目運營效果評估。通過調研問卷和學員文字反饋的方法，學員對項目的整體滿意度為：93.76分，完成柯氏一級評估。二是知識線學習結果評估。通過線上考試前測和后測的方式，知識考試優(yōu)秀率從38%提升至100%，超額完成項目目標，完成柯氏二級評估。三是行動學習線項目目標達成評估。在行動學習法的支持下，項目解決了5個業(yè)務難題，同時有效推動學員銷售達成率的提升，完成柯氏四級評估。
   通過100天項目實施，特新百日行動不僅提升了銷售人員的專業(yè)知識和技能，解決了組織業(yè)務難題，推動了組織業(yè)務模式變革；同時，項目有效推動了高層管理者、業(yè)務支持部門與一線銷售人員的雙向溝通，充分發(fā)揮行動學習群策群力、集思廣益的作用，打通組織邊界，營造了分享互助的學習氛圍，推動學習型組織的建設。   
   （案例分享者：由向梅，來源：《CSTD2020學習設計案例集》）