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AI時代，培訓會消亡嗎？

亓文凱：小米汽車高級培訓總監

本文整理自亓文凱老師2025人才發展燈塔峰會的主題分享

2025-06-11

注：本文整理自亓文凱老師2025人才發展燈塔峰會的主題分享。

01
七次技術沖擊一部行業生存進化史

最近大家總在討論“培訓即將消亡在AI時代”，這讓我想起行業發展的歷史規律——其實這已經是培訓行業第七次面臨“被替代”的恐慌了。

第一次重大沖擊發生在文藝復興前的印刷術革命，它的核心突破在于知識的大規模傳播能力。這次技術顛覆直接推動了人類文明的重大轉折。

第二次關鍵轉折是工業革命時期的課堂教學標準化，這個階段誕生了艾倫教學、的成人教育理論和加涅的九步教學法，將知識傳遞的精準度提升到全新高度。這種標準化教學比印刷術的知識傳播更進一步，讓原本只能通過師徒制傳承的獨家技藝變成了可復制的系統知識。

第三次變革是影音教學時代。當時《時代周刊》有篇著名報道很有意思：當大學教室里開始擺放收音機，當留聲機和CD機開始播放名師講座時，他們宣稱“教育就此終結”。現在聽起來像笑話對吧？就像今天如果還有培訓師在課堂放光盤教學，大家肯定會覺得他心智僵化了。

第四次突破是PC教學時代。相較于單向輸出的影音教學，計算機技術帶來了革命性進步——學習者首次能自主控制進度，由此催生出交互式學習、異步學習，甚至我們現在還在探索的游戲化學習模式。當時同樣有人預言“教育即將消亡”。

第五次浪潮是網絡教學時代，這也是我們親身經歷過的階段。這時學習者不僅能掌控學習進度，還能自主選擇學習方向和內容。技術配套也同步升級，MOOC（慕課）和混合式學習模式都是這個時期的產物。

第六次沖擊波是移動學習時代，特征尤為明顯：任何人可以在任何時間學習任何內容，還能實時分享學習成果。當知識獲取變得如此便捷時，人們自然會產生疑問——系統性培訓還有存在的必要嗎？大家應該記得“百度搜搜派”的培訓師吧？早期很多老師通過整合網絡信息就能開發新課，那時知識壁壘還能形成競爭優勢。

現在ChatGPT帶來的第七次沖擊確實引發熱議。我和不少同行探討時，大家都強調“這次真的不一樣”。但回想前幾次技術革命，從印刷術到移動互聯網，哪次不是被稱作“顛覆性的新時代”呢？我們梳理歷史并非要否定ChatGPT的革命性，恰恰是要在技術演進脈絡中，找到培訓行業的融合之道。

02
學科基因解碼心理學與管理學的雙螺旋

這就引出一個根本性問題：培訓究竟算不算專業學科？觀察全球職業體系，專業資質大致可分兩類：一類是準入型專業，像律師、會計師、建筑師，必須持有專業資質才能執業；另一類則是開放型專業，培訓就屬于后者——看似誰都能做，但如果跨國企業工作過就會發現，世界頂級500強的企業大學里，培訓專家基本都具備ISD（教學系統設計）或人力資源開發的專業背景。

目前，全球已有170個國家的大學開設了培訓相關專業的本科、碩士乃至博士培養體系。這種專業特性很像登山運動——入門門檻看似不高，但真正深入后才會發現其中層巒疊嶂的知識體系。

為探究培訓的專業性本質，我歷時三四年展開專項研究，最終形成了一張專業發展脈絡圖。圖示揭示西方現代培訓技術呈現“迭代演進”特征，如同程序員寫代碼——每代學者解決特定問題的同時，也會留下待優化的空間，驅動下一代繼續創新。

技術發展脈絡清晰可辨：1940年代系統化培訓體系成型，1950年代迎來柯氏四級評估和布魯姆教育目標分類兩大里程碑，1960年代現代教學理論基礎全面夯實，1970年代后伴隨技術進步持續演進。

追本溯源發現，培訓來源于商業，脫胎于教育；服務于組織的技能和效率。當我們追問培訓的上位學科時，答案指向心理學。培訓專業本質上是通過心理機制設計，實現知識到行為的轉化科學。

順著培訓與管理學的交叉視角深入觀察，會發現培訓發展與企業管理演進存在鏡像關系。當管理學處于泰勒的科學管理階段（拿著秒表測算工人效率時），培訓還在工廠學徒制和艾倫四步階段摸索；當霍桑實驗推動管理學進入“以人為本”階段時，培訓領域同步誕生了科學評估體系，比如柯氏四級評估模型，開始系統化測量培訓效果，似乎剛剛趕上上一個時代。

二戰后的管理學科迎來戰略競爭思維，這主要得益于大量退伍軍官將軍事戰略思維帶入商界。此時培訓領域剛剛追上了“以人為本”階段，諾爾斯的成人教育理論和吉爾伯特的績效改進技術相繼成熟。到90年代管理學提出“學習型組織”理論時，培訓終于和管理學齊頭并進——行動學習、組織發展等工具與管理實踐形成深度耦合。

從管理學視角看，因為管理對效率追求永無止境，所以需要人掌握更復雜的技藝，于是培訓需要解決復雜的技藝傳遞。

沿著心理學發展軸線觀察，能清晰看到培訓的技術演進脈絡。從心理學流變史來看：結構主義→功能主義→行為主義→人文主義→認知主義→建構主義→神經科學，每個學派突破都為培訓技術注入新動能。比如行為主義催生了“刺激-反應”訓練模型，認知主義帶來了元認知策略，建構主義則重塑了情境化學習設計。

從心理學視角看，心理學研究思想和性格變化是規律，培訓嫁接心理學理論改變成才概率。

最能體現這種跨學科融合的典范當屬軍隊人才培養體系。以航母戰斗群為例——甲板上穿各色制服的人員對應著38個專業崗位，其作戰效能雖遠超16世紀西班牙無敵艦隊，但訓練復雜度卻呈幾何級增長。現代航母飛行員的培養周期長達8-10年，即便普通甲板操作員的訓練強度，也達到風帆戰艦水手訓練的120倍。

從軍事訓練視角看，軍事追求最小單位最遠距離的最大殺傷效果，因此武器越強越復雜，就對訓練要求越高，培訓目標是“90%的學員達到90%的目標”。工具越先進，對人的要求越高，對培訓的要求也越高。

03
AI時代技術越發達，培訓越重要

用我的親身經歷做個印證：大學時期導師曾斷言“將來是IT化的時代”，要求我們工商管理專業必須考取電算化會計證，以此證明我們懂財務、懂IT。當時導師描繪的圖景是：未來企業財務部只需三人（出納、總賬、會計師），其他工作都會將由電算化會計軟件承擔。但現實很諷刺——如今最基礎的財務軟件功能都比我們當年學的系統強大十倍以上，可企業財務部門規模非但沒縮減，財會培訓市場規模反而持續擴大。這引發更深層思考：技術工具真會壓縮培訓需求嗎？

常有人問我“培訓何時消亡”，我的答案是：當組織停止追逐效率時，培訓就消亡了，但不再追逐效率的組織還能稱為商業組織嗎？

當然也有質疑聲音：你研究了這么多歷史案例，都屬于專業知識，對工作的推動能力怎么樣呢？

關于“專業能力與推動能力”的關系，這里有個值得深究的模型。所謂推動能力，本質是組織場域中的影響力杠桿——包含隱性人脈網絡、稀缺資源渠道、高層信任背書三大要素。這種信任的建立邏輯很清晰：排除特殊關系因素，決策層只可能信任那些既精通業務又能解決問題的專家。

業務洞察源于崗位歷練的深度，而問題解決能力則依托專業體系。由此導出一個反直覺的結論：專業能力越強，對資源依賴越弱，推動能力越強。這種規律在《孫子兵法》中有精妙詮釋：“良將用兵，若良醫療病，病萬變藥亦萬變。”

培訓是進門見山，外行看來門檻極低，似乎誰都能做幾場培訓；但真正跨入專業門檻后，會發現面前矗立著數座需要攀登的高峰。從教學設計原理到組織行為學，從認知神經科學到績效改進技術，每個細分領域都自成體系。這種“入門易、精通難”的特性，恰是培訓作為專業學科的迷人之處。

關于培訓專業的技術進階體系，我們剛才梳理了綠色階梯部分——從基礎的教學設計（ID）到組織成長技術（OGT），再到績效改進、教練技術直至組織發展（OD），這五個層級構成專業縱深。但完整的知識版圖遠不止于此，認知科學、問題診斷、領域專精、學習工程等維度各自形成獨立的知識峰巒。

需要澄清的是，不同地區對培訓的認知存在顯著差異。在北上廣深，培訓可能涵蓋OD、領導力等戰略層面；但在某些地級市，培訓可能僅指會務執行、課件制作等基礎事務。這就像生態系統中的植被分布——既有熱帶雨林般的復雜生態，也有戈壁灘的灌木叢，但不應因地域認知差異否定專業高度。

經常有團隊成員問我：掌握這些專業體系有什么實際價值？用登山來比喻最貼切：在北京爬508米的香山能強身健體，但當你站在珠峰5200米大本營仰望8848米峰頂時，才會真正理解“山”的尺度。培訓專業也是如此，從基礎課程執行到組織戰略干預，每個層級都有獨特的價值與挑戰。重要的是保持清醒認知：既不必強求登頂所有高峰，也要警惕將專業矮化為“PPT制作+課堂講授”的認知陷阱。

關于AI對培訓行業的沖擊，貝佐斯在亞馬遜的戰略方法論很有啟發意義：與其預測未來十年會變化什么，不如聚焦未來十年不變的核心要素。這種長期主義思維對我們尤為重要——把有限資源投入不變的基本盤，才能獲得復利式成長。

通過培訓發展史的規律總結，我們至少能錨定四個不變要素：第一，社會分工越來越細。第二，組織渴求效率提升。第三，科技加速職業淘汰。第四，職業技藝復雜進化。

觀察ATD（人才發展協會）近20年發布的三大能力模型（2004年金字塔模型、2014年鉆石模型、2020年能力模型），能清晰看到培訓專業的變與不變。貫穿始終的核心能力包括教學設計、培訓交付、效果評估、知識管理、業務洞察、績效改進六大支柱；迭代更新的維度則體現在學習神經科學、組織發展、數據驅動決策等前沿領域。

當我們將這些能力對照AGI（通用人工智能）的替代可能性時，會發現兩個關鍵規律：越是標準化的知識傳遞環節（如課程開發、基礎培訓交付）越容易受沖擊，而涉及認知建構（如成人學習動機激發）、組織干預（如績效改進技術）、戰略耦合（如業務洞察）的能力反而會增值。這就像汽車取代馬車后，交通領域反而催生出交通工程師、城市規劃師等更高階職業。

我階段性的結論是以下三點。1.什么是培訓？——幫助成人高效“工作”；2.培訓從哪里來？——組織對“效率”的無盡追求；3.培訓到哪里去？——來源于商業，回歸于業務。

培訓的核心價值錨點始終未變——越是技術變革期，越需要堅守“學而利他”的專業初心。今天你還會覺得技術是培訓的敵人嗎？實際上，技術是我們進化的動力。

我通過實測多個AI模型，發現微笑曲線兩端是AI最不擅長的，越往下是它越擅長的。這種格局給從業者指明進化方向，與AI形成對角線互補，AI越不擅長的我們越要去做，它越擅長的那就應該交給它做。
今天的AI像一個搟面杖，把整個培訓的大面團往兩端趕。一端是這個行業當中處在山頂上的5%的頂尖專家，他們會引領著AI往前走，因為AI的語料庫要靠他們來誕生；一端的人，他們的工作，AI可以輕易取代。我們要焦慮怎樣能夠成為那5%的人，而不是焦慮怎樣去躲過AI的席卷而來。

當前AI最大的應用瓶頸在于需求理解維度。AI能快速生成調研問卷，但無法像資深顧問那樣捕捉“高管說出口的需求”與“真實業務痛點”之間的差異。這種能力差距恰是培訓專業進化的空間。如果你是專家，AI就是助手；你是助手，AI就是專家。

當前AI技術落地存在四個制約變量：1.硬件算力成本高昂；2.數據安全與數據量矛盾；3.AI憲法尚未共識；4.殺手級商業應用未出現。在這四個變量沒有變化時，我們之前的結論很難被推翻。

關于AI驅動下的培訓進化，當前可以得出階段性結論：走向培訓的深水區，去到前人無法抵達的新大陸。

AI的真正問題是什么？第一它沒有恐懼心，第二它沒有欲望，第三它沒有好奇心，第四它沒有責任感。恐懼、欲望、好奇、責任會讓人犯錯誤，但也會讓人做出很多創新來。

一個商業組織最重要的資產，是其獨特的成事方法論。

我今年做了個實驗：用GPT和DeepSeek復盤“小米SU7”的產品開發方法論。先用GPT生成初步分析框架，再用DeepSeek進行邏輯校驗，最后通過人類專家（產品經理）進行價值判斷。結果很有意思——產品經理反饋“AI分析看似頭頭是道，實則隔靴搔癢”。

當我們做復盤的時候，我們的大腦會加工信息、美化信息。而高質量的復盤來源于真實的信息還原。真實的信息還原是逆人性的，所以要有培訓部門幫助大家逆人性，這是幫助整個組織提升效率的節點。
當我們將視角投向內容生產源頭，會發現現代管理智慧的軍事基因。以《高效能人士的七個習慣》為例，其核心框架源自西點軍校領導力課程；德·波諾的“六頂思考帽”思維訓練，靈感來自英國空軍作戰決策流程。這種知識遷移存在明確路徑：軍事組織（實戰檢驗）→咨詢公司（方法論提煉）→商學院（理論化）→企業大學（場景化）。理解這個鏈條，就能把握培訓內容進化的底層邏輯——將戰場智慧轉化為商業效能。

當乙方機構與500強企業大學合作時，常面臨“高標準、嚴要求、慢付費”的挑戰，但正是這種嚴苛環境倒逼出真正的創新能力。他們的個性化需求有可能就是新的機會點和杠桿，有可能就是下一門爆品課程誕生的原點，而這也是AI能幫你，但無法替代你的節點。

這個時代和上個時代，我覺得沒有變化的永遠是內容為王、剛需稀缺。你有沒有真真正正的好的內容打磨出來，能不能在需求上做到，這是大家的剛需，這是永遠競爭中所不可或缺的。

04
東西方培訓智慧宗族教育與行會制度的千年博弈

中國培訓發展史波瀾壯闊，中國培訓是爆炸式發展，西方培訓是漸進式發展。

在研究中國培訓史時，有個現象讓我深受觸動：如何向父輩解釋“培訓”與“職工教育”的區別。父親那代人熟知的“職工教育”，其實蘊含著中國本土培訓智慧的早期萌芽。

這種歷史對照引發關鍵思考：為何現代培訓理論仍由西方主導？繼續研究之后，我發現，如果我們要透視一個專業的技術進展，你一定要看它的原始驅動力是什么。比如科技進步是一個倒階梯模式：基礎科學突破（數學物理）→材料革命→硬件迭代→軟件升級→應用創新→服務進化。中國培訓卡在哪一層了呢？

我自己的階段性結論是我們的培訓和教育一直是愛恨糾纏在一起。中國的企業家特別熱衷于教育，而西方企業家似乎對教育沒那么大的熱情。

西方培訓體系植根于中世紀行會制度——手工業行會通過嚴苛的工匠大師培養機制，確保技術壟斷帶來的超額利潤，其DNA里刻著精準的投資回報率測算。反觀中國培訓傳統，其文化基因可追溯至宗族教育模式。明清時期徽商群體的“賈而好儒”現象最具代表性：宗族斥巨資設立義學，培養子弟科舉入仕，所求并非直接商業回報，而是“朝為田舍郎，暮登天子堂”的階層躍升。

我觀察到在ATD（人才發展協會）的年度評選中，領導力發展項目獲獎率很低。這并非因為項目質量不高，而是由于領導力培訓的成效驗證存在“因果歸因黑洞”——當某位學員晉升為高管時，如何證明這是培訓成效而非個人天賦或機遇使然？這種評估難題本質上折射出培訓與教育的深層差異。

有時候我們的培訓是沒有投資回報率的，而我們非要去證明它的投資回報率，這本應該是教育的事情。我們能不能讓教育的歸教育，培訓的歸培訓？

培訓只會不斷進化，不會消亡。它的核心是見路不走，不住相、不住法、不住心。我們不用去糾結到底哪種技術是最先進的，我們不用去糾結到底有沒有工學矛盾。在不同的階段用不同的技術不斷地去提高效率，為公司業務創造價值，培訓才能向前進步。

05
結語技術為器專業為道

每個技術迭代周期都會催生焦慮，但歷史經驗表明：印刷術時代人們擔憂記憶衰退，結果催生出速記員新職業；互聯網初期企業恐懼信息過載，反而孕育出知識管理工程師。當前AI焦慮的本質，實則是人類對創造性價值的重新定位。

破解焦慮的密鑰藏在行業演進規律中，前輩們留下的最大遺產，正是這種“技術為器、專業為道”的進化智慧。正如航空母艦沒有淘汰海軍，反而催生出艦載機著艦指揮官這類高精尖崗位，AI時代的培訓專家，終將進化為組織智慧的“神經突觸建筑師”。

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