2024年2月25日上午，娃哈哈創始人宗慶后因病逝世，享年79歲。上世紀80年代初，一批敢想敢干的企業家挑起了國企改制的大梁，創建了中國輕工業的基石，宗慶后的離去，讓新中國改革開放后的浙江初代企業家又少一人。
這幾天刷到很多談娃哈哈用人的文章，其中值得稱道的當屬娃哈哈的“家”文化福利體系，全領域、全天侯覆蓋，從入廠到離廠、從家人到家屬，這樣極具“家”味的文化氛圍，絕對是“別人家的公司”的典型。
在30多年的企業經營時間中，娃哈哈形成了自己獨特的“家”文化——“凝聚小家，發展大家，報效國家”，即：通過照顧好員工這個“小家”，依靠員工的全體努力發展企業這個“大家”，同時也讓廣大員工共享到企業發展的成果，使“小家”安居樂業；在發展“小家”和“大家”基礎上，竭盡全力履行社會責任，報效國家。
可以說，娃哈哈的“家”文化是以員工幸福為前提的，這是企業發展、造福社會的必要條件。從娃哈哈2020社會責任報告（以下簡稱“2020報告”）中看到，公司在企業文化宣傳方面真的是不遺余力，各類文化活動形式有800多項，能做到“季季有主題，月月有活動”。正是這樣持續深入的文化滲透，讓娃哈哈的員工獲得了精神上的共鳴與共識。
宗慶后常說，“我是在為員工打工”。只有照顧好員工這個“小家”，才能發展企業這個“大家”。在這樣的文化熏陶下，娃哈哈的人才培養也多了些家的味道。
1娃哈哈，“人”才是未來
在企業發展的過程中，員工不僅需要物質財富，還需要通過個人成長實現更大價值。
娃哈哈集團人力資源部部長張曉峰曾在一次分享中提到，“作為企業方，我們需要更深入地關注員工的需求，幫助其消除工作上的障礙，達成業務目標。而好的人才體驗可以讓員工由內而外的想干事，并且為想干事、能干事的員工創造相應的組織環境，讓人才和組織拓創價值。”
經過30多年的發展，娃哈哈也形成了特有的人才觀。
例如：
「唯德唯才，有用即才，人皆為才。」
最近很多人談娃哈哈“不開除45歲以上的員工”。宗慶后曾經在接受采訪時解釋，每個人的能力都有差異，但只要員工肯干、愿意為企業付出，他就會給予他們機會和平臺。哪里有十全十美的人才，關鍵要做到人盡其才，三百六十行，各行各業都有人才，燒飯的也是人才，砍柴的也是人才，方方面面的人才，要用他的長處。
「不拘一格用人才，大膽任用年輕人。」
娃哈哈集團高管團隊里有1/3是85后，其中很多人是從業務基層跨著步子成長起來的。在2020報告中就提到，娃哈哈每年舉行干部競爭上崗，不少90后員工已經成為部廠長。
「拉得出、打得響、過得硬。」
這9字是娃哈哈企業核心理念中的“工作作風”。“拉得出”是一種態度，任何時候都能服從指揮，沖鋒上陣；“打得響”是一種能力，沖上去的隊伍是有水平的，是能戰斗的；“過得硬”是一種品質，我們的隊伍不僅打得響，還要善于打硬仗。
「能者上，平者讓，庸者下。」
在娃哈哈，行政干部不是鐵飯碗。娃哈哈干部團隊每年的替換率約20%-30%，遠高于一般高管團隊的10%。但由于多年來營造了相對健康的環境，大家能夠認同替換并不是針對個人，只是當時個人的儲備或技能還不足以勝任，繼續沉淀之后還有機會。所以娃哈哈下來的干部約60%在磨煉之后還能再上去。
「靠能力發展，憑貢獻取酬。」
2018年，娃哈哈大刀闊斧地進行股份改革，打破大鍋飯，員工憑業績享受干股分紅，改變了過去的憑資歷、憑職級分配的模式。入職后，員工的學歷、項目經驗就清零了，能取得多少報酬完全取決于在娃哈哈的貢獻，要鼓勵員工奮斗，讓奮斗者得到最好的回報。
2全職業生涯周期管理，助力員工發展
娃哈哈的培訓培養體系，是“以戰略目標為導向，以企業需求為核心，充分考慮員工的職業生涯”的。娃哈哈根據員工的成長軌跡，設計匹配的培訓培養項目，對優秀人才和潛力人才進行識別，予以組織資源的傾斜，并通過職業通道暢通、任職資格管理體系運作、人才發展體系構筑等多種方法手段從機制層面保障員工的職業發展。
1.職業晉升通道
根據娃哈哈2019社會責任報告（以下簡稱“2019報告”），娃哈哈建立了五大類職業晉升通道，通道之間既相互獨立又互相融通。根據員工個人的發展規劃和組織需要，將員工引導至適合其發展的職業通道上，通過劃分不同等級，讓包括高層領導在內的所有員工都有發展方向。
比如營銷渠道，可以看到不管你起步是做業務員、拓展隊還是進商超，最后都有機會當上省級經理，讓員工看到成長空間，工作才有動力。
在基本的職業發展通道之外，娃哈哈非常關注內部輪崗機制。根據公司發展和業務需要，結合員工自身的職業發展規劃，鼓勵進行部門內和跨部門的輪崗，培養復合型人才。比如針對職能管理人員，采用不同崗位之間輪崗、不同工作對象調換、擴大或調整崗位核心工作職責或工作內容等方式，2019報告中提到當年內部職能管理人員輪崗率達到19%，這個比例較一般企業而言是很高的；針對一線技能員工，娃哈哈也提出一專多能的培養目標，公司很多一線員工都擁有2本及以上技能鑒定證書。
輪崗除了給各崗位注入活力，其實也是職業發展通道的補充。因為在開展一些創新項目，需要組建新項目組時，集團會對內部員工進行公開招聘，一專多能的員工給了集團更多選擇空間，也給自己帶來新的發展機會，只要部門部長、辦公室成員對員工認可，員工通過考核就可以升上去。
2.任職資格管理體系
娃哈哈2010年就導入了任職資格管理體系，對標國家職業資格標準，自主開發任職資格管理系統，通過組建專家評委隊伍、資質審查小組隊伍，開發舉證平臺，開辟優秀晉升通道，使得任職資格體系科學、高效運行。
公司每年定期組織任職資格評審，對業績和能力達到上一級標準的予以升級、對不符合現級別要求的予以降級，形成了“能者上、平者讓、庸者下”的組織文化，有效激發廣大員工的積極性。
除了每年的資格評審，娃哈哈也會通過毛遂自薦、分公司推舉、競爭上崗、人力資源部考察等多個渠道發現人才并施以培養。比如針對一些難點項目，安排兩個及以上的團隊比拼攻關，通過項目盲測、盲評，評選出最好的團隊并給予獎勵，搞定業務難題的同時，也能發現優秀人才。
3.人才培養體系
員工原地踏步就跟不上企業發展的腳步，進而制約企業發展。因此，娃哈哈每年都會拿出數百萬的培訓經費，滿足員工成長和企業發展需要。
在2020報告中提到，娃哈哈構建了以沉淀經驗、賦能業務、終身培養為使命，分層次分類別精準培訓培養，以三級培訓管理網絡和各分學院為依托的培訓培養體系。
（1）培訓基礎設施建設
為了確保培訓體系的高效運作，娃哈哈設計了相應的保障機制。
一是師課體系建設。除了“請專家進來，送員工出去”的培訓方式，娃哈哈十分重視內部講師建設，一方面基于業務領域定向選拔培養了一支星級講師隊伍；另一方面鼓勵內部分享，副主任級以上的技術和管理專家年度經驗輸出率達到了90%以上。此外娃哈哈也自主開發了共享學習平臺——娃哈哈ASK網絡學院，集資源管理（課程資源、師資資源等）和學習管理（培訓計劃制定與跟蹤、培訓考核與落定、系統定制化服務）全流程為一體，為員工提供高質量的線上學習服務。
二是三級培訓管理網絡。娃哈哈建立了“集團公司—片區中心—生產及銷售分子公司”的三級培訓管理網絡，從上到下打通，通過培訓管理系統為每一位員工建立起完備的學習檔案，確保培訓計劃的有效執行。
三是培訓效果評估。娃哈哈通過構建培訓管理閉環，在項目設計、項目實施等方面不斷進行復盤和革新，以提升培訓實際效果。比如公司針對銷售業績不佳人員開展業務精進班，就會對培訓之后業績進行跟蹤，以此評價培訓效果。
（2）傳幫帶培養機制
在娃哈哈，“傳道授業解惑”是“無貴無賤，無長無少”，不僅僅宗慶后可以，只要是對某些領域有深入研究的員工，就可以成為全員學習的老師。而且娃哈哈的師徒結對，不僅是同一個單位、同一個部門，還會在同一個業務線上建立師徒制的傳幫帶。
比如營銷培訓生入職以后，直接導師是他的區域經理，幫帶總導師是省級經理，還有部廠長做聯絡員，以及HR輔導員4類人從不同角度幫助他。通過3個月結對的過程，導師幫助徒弟解決問題。結業之后，由導師給徒弟考核。
雖然娃哈哈現在規模很大，人員很多，師徒結對的難度比過去規模小時要大不少，但在新人培養上，娃哈哈會選擇花更多精力去推動這件事情，而不是偷工減料。在娃哈哈2018社會責任報告中提到，娃哈哈每年有超過2000對員工結成師徒。
（3）以人為本育人才
宗慶后認為，管理企業必須以人為本，才能把員工的心凝聚起來，從內心調動員工的積極性。也因此，娃哈哈在人才培養方面會關注“人才體驗”的概念。
比如一線員工培養。因為現在工人很難招，90后更是很少進工廠。所以但凡有90后愿意到一線、進工廠，娃哈哈都會認認真真地為他們做職業規劃，建立以關懷為導向的培養計劃。一人一策，讓他們依次考取初、中、高級證書，上學歷提升班，高中變大專、大專變本科，從一線骨干成長為公司管理者。
又比如銷售人員培養。前面提到針對業績落后人員的業務精進班，本質上也是“以人為本”的體現，關注員工和業務本身，員工業績落后是因為工作上有阻礙，娃哈哈要做的就是通過培訓幫助他們掃清阻礙，為他們提供成長和突破的環境，而不是單純給員工壓力，這對員工不利，也對業務無益。
宗慶后說：“人是最重要的因素，有了人什么事情都能做好，3萬名員工同心同德朝著同一個目標前進，那么整個企業便會凝聚成強大的力量，迎風破浪，勇往直前。”
正是在這樣的理念下，娃哈哈從30多年前的3人校辦企業經銷部，成長為中國食品行業的龍頭企業。
而今，宗慶后的女兒宗馥莉將接下父親的職位，成為娃哈哈新一代掌門人。
2月18日，浙江省委“聚焦人才”舉辦“新春第一會”。在《浙商》雜志的邀請下，宗馥莉談到她心中的人才觀，“企業的發展以人為本，企業競爭的關鍵在人，而人才競爭的題眼在于人才生態。”
宗慶后雖然離去，但他的企業家精神已然傳承。期待在宗馥莉的帶領下，娃哈哈能夠繼續弘揚“家”文化，為人才成長培育良性的生態土壤。
Ryan
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2024-04-17
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