12月9日晚，京東創始人、董事局主席劉強東在內網回復員工時稱，“無論如何自己不會躺平，也希望兄弟們絕不躺平，現在組織龐大臃腫低效……京東基礎依然在，相信一定會走出谷底。”
2018年，京東事業部升級為事業群，京東五年來最大的變化之一就是，人多了。
2018年初，京東員工數15.7萬人,到2022年底，員工數已經超過45萬人，五年內增長近2倍。
龐大的員工規模之上，過去體現京東“集團軍作戰”優勢的中臺，在員工增加后勢必讓管理者的管理半徑放大，組織溝通和執行效率逐步下滑，最終導致組織架構日益臃腫。
京東也不可避免地患上了“大公司病”。
今年6月18日，劉強東在內網的發布《居安思危，開放創新——劉總618致全體員工信》中提到，京東處在一個最好的時代，但是這更容易讓人失去敬畏與信念。京東需要時刻“警惕大企業病的滋生和蔓延，不能有一絲一毫的傲慢和膨脹”。
其實早在2017年前后，當時京東提出“無界零售”的理念，做了大量創新業務，但很多都沒能取得預期成效，劉強東在內部信中反思要聚焦，不能盲目擴大規模：“我們被太多外部的機會所吸引……它并沒有為我們做的供應鏈這件事情本身創造什么價值，它讓我們丟失了戰略的一貫性。”現在看來，京東在時代洪流中被裹挾著前進，并沒能改變自己的命運，不可避免地來到了十字路口。
1大公司病，不是新病
前通用電氣（GE）董事長杰夫·伊梅爾特，曾在《如坐針氈：我與通用電氣的風雨16年》一書中提到，從杰克手中接過的GE這個龐然大物時，就面臨著嚴峻大公司病。
2012年，我來到通用電氣位于加拿大彼得伯勒的一家大型汽車廠，當時這家工廠正處在虧損當中。我記得我問了十幾位管理者，他們各自都向誰匯報工作。每個人都有不同的上級，而且所有上級無一人身在現場。他們在迷宮里又建了迷宮。
我們當時的情況就是這樣：人浮于事，臃腫不堪。我們因為組織結構太過復雜，而出現機能障礙。我們的客戶關系管理系統（CRM）有39種應用，但互相之間無法協同。故此，埃克森這類通用電氣的大客戶，有可能從本公司的不同業務部門收到10多張不同的發票。我們的敬業度得分下滑了60%。成本高、敬業度低和動作緩慢，往往是互為因果的。組織結構復雜表現在兩個方面：員工職責重疊，以及普遍存在的“和我報告一下”的態度。我和團隊做了一輪分析，盤點我和工廠里的基層工人之間隔著多少層，答案是13層！
世界越變越復雜（更多的監管、更新的技術、更為全球化、更短的產品周期、更快的信息分享），組織則以越來越多的官僚主義來回應。波士頓咨詢集團高級合伙人伊夫·莫里厄和同事們對這個問題做了量化，據估計，自1955年以來，世界變得復雜了6倍，而組織的復雜性則增加了35倍。
這對企業集團內部意味著什么？意味著更多的會議、更多的委員會、更多的流程、更多的任務小組、更多的計分卡、更多的監督和報告結構。每當出現問題或機會，便會誕生另一層官僚層級，而它們一旦出現，就很難消除。
伊梅爾特在任期間，GE的市盈率一降再降，以至于很多人認為韋爾奇選錯了接班人。但事實上伊梅爾特任職的前7年，通用電氣創造的收益和支付的股息，超過了杰克·韋爾奇掌舵的20年。只是伊梅爾特恰好遭遇了大公司病，以致他單單是自保就疲于奔命。
而10多年后的今天，經歷了黃金時代的高速增長，很多中國大型企業也開始面對通用曾經的問題。尤其是近年來飛速發展的互聯網行業，大廠們經歷爆炸式增長之后，變得規模臃腫、組織冗雜、官僚主義盛行。
曾經，杰克奉行“數一數二法則”。但伊梅爾特坦言“我面臨的情況就是‘數一數二法則’不夠用了，在很多我們落后的領域，必須進入，追趕上去。”但這種策略，其實和今天互聯網大廠們看到新賽道就瘋狂涌入的狀態如出一轍。
雖然你在人才、資金方面有優勢，但往往難敵那些年輕的后來者，他們有更加迅猛的機動性和執行力，能夠把僅有的人才和資金更有效地組織、運作起來，獲得遠超于你的成就。但就像伊梅爾特說的那樣，你必須進去，否則別說分蛋糕，你連看一眼蛋糕的資格都沒有。
但當公司瘋狂擴張之后，問題就出現了。很多想法從一線戰斗員工一步步向上傳遞到高層，再由高層做出反饋下達決策，回到一線執行，這一過程太過漫長，中間還會因為復雜流程、部門內斗而導致動作變形，最終錯失發展良機。
在與莫里厄的探討中，伊梅爾特得出一個結論，要扭轉這一局面，企業需為各業務一線的決策者授權：讓他們對自己的業務全權負責。
換句話說，就是“讓聽見炮火的人指揮戰斗”。
這話大家聽的就比較熟悉了，其實面對大公司病，國內一些公司已經早早行動起來。
2字節、阿里，如何開刀治病
字節，早先人稱互聯網跳槽的最后一站。因為當國內互聯網公司都在停滯不前的時候，只有字節還在增長，還有機會。可以說，在前幾年的流量上行期，字節跳動的高速擴張簡直是令行業矚目。
一個典型的例子是飛書團隊，這個辦公軟件的團隊人數，僅2022年就從2000人增長至超8000人的規模。但瘋狂擴張的團隊和人員規模，并沒有給集團帶來指數型的增長。比如8000人的飛書當時面對的是900萬用戶，而1500人左右的釘釘團隊，面對的月活用戶是2.5億。龐大的內部組織架構，給年輕的字節跳動帶來了大公司病。
此前張一鳴在卸任CEO的時候就表示自己一直在“吃老本”，“每天要聽很多匯報總結、做很多審批和決策，容易導致內部視角，知識結構更新緩慢。”
其實，在對抗大公司病上，字節一直在行動。早在20年時候，當時僅10萬人的字節發布過一個視頻，吐槽“大公司病”，吸引了很多人的關注。
去年，字節更新企業文化，把“始終創業”從字節范第五位調整至第一位。字節跳動現任掌門人梁汝波表示，要始終保持創業心態，“像一個狀態好的創業公司那樣做事情”。
這些都展現了字節對抗大公司病所擺出的姿態和決心。但即便如此，字節依然難逃染病的命運。
今年年初，梁汝波發內部信，提到“無效匯報多，信息增量少，有質量的討論少”，說有人開會竟然會提前排練，簡直不能想象。于是，字節從制度上開了一刀——調整目標制定和回顧的周期，把原來的雙月OKR改為季度OKR；同時放緩公司級的會議頻率，把原本的雙月會改為季度會。
而最近，字節旗下VR部門PICO、朝夕光年，裁的裁，砍的砍。除了戰略層面意圖，通過業務收縮，重回“數一數二法則”，也不失一種對抗大公司病的方式。
再來看老大哥，阿里。2015年，阿里前任CEO張勇剛接任的時候，就提出了“敏捷組織”這一理念, 這對解決企業擴張帶來的大公司病——客戶定義不清晰、戰略目標模糊、業務策略缺失、組織陣型僵化、事業部一號位能力問題和企業的官僚文化——可以說是對癥下藥了。
但理念有了，還得有機制來配合。張勇任內的中臺戰略、多元化治理，都是“敏捷”理念在制度上的落地。而在今年3月份，阿里邁出了堪稱歷史性的一步，轉向“1+6+N”，各業務集團和業務公司，實行CEO負責制，人、財、事全面獨立經營管理。
這次調整相當于解除了一線開火權的限制，換言之，讓直面市場的人作決策，讓聽到炮火的人指揮戰斗。這種方式與伊梅爾特的觀點不謀而合。
張勇在內部信中提到，讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是“1+6+N”變革的初衷和根本目的。只有讓業務單元實現完全的靈活自主，同時又有提供足夠的資源支持，大公司內部才會有望產生顛覆式創新。
其實很多大公司或多或少都有這樣的問題：聽得見炮火的業務不對業務真實需求負責，只對公司意見負責；而公司又因為遠離業務一線，隔空決策、頻繁失手，進而給業務層帶來負面影響。
雖然很多互聯網大廠試圖以各種方式去應對和避免這一問題，但依然徒勞無功，因為互聯網行業的發展實在太快太快，公司體量的爆炸式增長，使得任何形式的“敏捷”都成了口號和擺設，而當如今行業熱度降下來，病情不再擴散，治病才有了可能。
11月29日晚，拼多多市值一度漲至1924億美元，超過阿里巴巴成了美股市值最大中概股。當時京東的市值為435億美元，拼多多的市值相當于4個京東。對于京東而言，這可不是江湖地位的虛名，市場被不斷蠶食的現狀已經將京東推到了風口浪尖，留給京東的時間不多了。這次劉強東在內網的回復，可以說是一次新的表態。從此次回復的內容來看，京東在組織變革方面肯定有了一些思路，改變應該也已經開始了。至于能否重回巔峰，就看這些改變后續的效果了。
Ryan
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2023-12-19
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