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【培養對象】試點分行企金條線高管與業務人員
【項目概述】
興業銀行廣州分行作為興業銀行集團內的一類分行，服務廣東全省資產規模超過 3600 億，現有員工 3000 余人。在當今資管新規頻落地、監管力度趨嚴、銀行回歸本源的大背景下，重啟票據融資業務來拓展市場、服務客戶，不僅符合當前市場發展規律，并且可以有效撬動其他業務發展，提升價值客戶，增加銀企間的合作。因此公司基于“在戰爭中學習戰爭，在戰爭中鍛煉隊伍”的理念開展“日興粵益 突破前行”行動學習項目，實現了票據融資的爆發性增長，形成了良好的行動學習氛圍， 培養了一批優秀促動師，輻射效應明顯。

項目背景
興業銀行是中國首家赤道銀行，是一家以銀行為主體，有信托基金等全牌照的金融服務集團，在全球銀行排名 26 位，廣州分行作為集團內的一類分行，內含九家二級行，服務廣東全省資產規模超過 3600 億，現有員工 3000 余人。隨著規模的不斷擴大和人數的不斷增多，分行緊承新的戰略目標，近年來逐步搭建起分層分級的培訓體系。
在當今資管新規頻落地、監管力度趨嚴、銀行回歸本源的大背景下，重啟票據融資業務來拓展市場、服務客戶，是十分具有階段性意義并且符合當前市場發展規律的一條正確道路。同時，票據融資業務作為銀行的基礎業務，可以有效撬動其他業務發展，提升價值客戶數，增加銀企間的合作，因此興業銀行廣州分行把票據業務作為學習項目中的重要戰略性指標。
針對票據業務的目標達成，公司通過采用績效導向的行動學習項目，預期達成以下目標：
1.通過行動學習項目提升票據業務團隊的作戰能力，推動業務團隊實現目標翻番；
2.采用分行試點項目的方式，萃取成功經驗，輻射分行業務團隊；
3.在項目過程中不斷提升全行業務團隊的票據業務能力。

項目設計
行動學習具有邊學邊做、邊做邊優化的特點，與企業對供應鏈金融在業務落地和執行落地方面的高要求相匹配。該行動學習項目基于“在戰爭中學習戰爭，在戰爭中鍛煉隊伍”的理念，圍繞績效和能力兩個維度，以省行四家試點分行為培訓的主導部門，以分行為立足陣地，以真實的縱向的業務團隊為主要培訓對象，以行動學習的經典工具為支撐，輔以其他學習工具進行動態調整，緊扣績效，關聯戰略， 實現雙贏。通過項目啟動會（群策群力工作坊）、月度復盤、每周例會、在線專業輔導、案例萃取和試點分行業績PK、龍虎榜等方式層層遞進，打破了分行之間的學習壁壘，為票據業務的蓬勃發展提供了強有力的系統保障。

項目實施
項目分深度會談、項目啟動會和項目復盤三個階段進行，
第一個階段通過與行長的深度匯談，明確本次項目的關鍵績效目標和關鍵難題， 并根據此難題確定此次行動學習項目的課題、目標和參與者（人數、具體人員）、地域、團隊組成形式和相應的配套獎懲機制。
第二個階段進行了為期 3 天的啟動會工作坊。啟動會目的是利用 OKR 工具確認挑戰性目標并形成共識，利用 GE 群策群力六步法共創出目標行動計劃。首先進行團隊學習和行動學習計劃的制定，接著由領導現場糾偏調整各個團隊的工作計劃， 并對可行性方案授權和提供有效資源。
第三個階段是項目復盤。通過每月一次的階段復盤對項目進行持續跟進，確保項目順利落地。復盤一方面能為團隊賦能，讓團隊重拾積極狀態，另一方面讓團隊及時質疑、反思并改進行動計劃的方案，對目標不斷進行推進。復盤階段還設立了問題解決工作坊，及時糾偏解決問題，萃取內部成功案例，開設培訓課程補齊能力短板。復盤階段還使用了 GROW 模型、創新思維工具箱和變革導航儀等一系列工具， 解決了諸如項目初期質量不高、團隊周期性戰斗力疲軟、思維局限等一系列問題。

項目成果
在業績提高方面，四個試點分行均已超額實現 8 月翻番的目標，并進一步為持續翻番共創出有效行動計劃；初步實現了每個工作日落地 1 個億的小目標；同時以四個項目小組為輻射點，通過項目組學員的標桿作用，在全行形成了良好的行動學習氛圍，有的小組已經主動把票據這個關鍵點擴展成為新一輪的供應鏈金融的行動學習，輻射效應凸顯。
在能力培養方面，各級管理干部對培訓理念的認知改變，從之前認為培訓可有可無，轉變為認為培訓是促進業務增長的有效手段、培訓即管理。業務推動模式從之前的互相推諉，相互指責變為積極配合，相互理解。項目培養了一批優秀的行動學習的促動師，他們掌握了高效的問題解決方式，為行內其他問題的解決提供了思路，用行動學習的方式召開二級行內部的啟動會和復盤。項目還沉淀一套《票據業務優秀案例手冊》，固化了內部智慧，讓更多的業務人員受益。
（案例分享者：陳瑤，來源：《CSTD2019學習設計案例集》）