【案例】TCL 華星：數字化旗手訓戰項目，解決業務數字化難題，助力數智轉型
為支撐公司數字化轉型、培養數字化人才，以支撐全球領先戰略目標實現，TCL華星面向數字化先鋒及數轉中心伙伴開展數字化旗手訓戰項目。項目采用外部高質量的數字化培養內容和訓戰結合的創新培養模式，助力數字化戰略轉型。整個項目為期6個月，通過“3E”工程（賦能、實踐、建制），讓學員“在學中干，在干中學”，快速提升數字化轉型能力。最終培養出140+名數字化人才，沉淀4套數字化人才培養機制，產出8個數字化實戰議題，在公司上下構建起濃厚數字化轉型文化。
【培養對象】TCL 華星數字化先鋒及數轉中心伙伴
項目背景
TCL華星光電技術有限公司（簡稱“TCL華星”）成立于2009年，是一家專注于半導體顯示領域的創新型科技企業。作為全球半導體顯示龍頭之一，TCL華星以深圳、武漢、惠州、蘇州、廣州、印度為基地，擁有9條面板生產線、5大模組基地，投資金額超2600億元。
隨著全球數字經濟的迅猛發展，數字化轉型正在改變許多行業和企業的運行，行業內各方紛紛加速數字化轉型，通過數字化賦能業務。在這樣的背景下，為支持公司全球領先愿景實現，助力公司實現千億目標，提升公司數字化水平、推進公司運營模式的數字化轉型已成為當下緊急且重要的選擇。數字化轉型能夠幫助公司快速建立更為匹配、靈活、柔性和可擴展的組織運營模式、激活組織活力，用數字化的技術手段武裝自己，更從容地應對外界變化。為此，公司確定了與數字化變革緊密相關的六大領域：研發、制造、供應鏈、財務、人力資源以及戰略，作為先行隊，并特別成立數字化推進辦公室，簡稱“數推辦”，負責六大領域的數字化轉型工作。
變革轉型，人才先行。組織的變革發展，離不開人才隊伍的保障。為確保六大領域成功轉型，我們需要從各領域選取數字化先鋒人員，負責推進本領域內的數字化變革；并選定數字化專家人員，負責規劃數字化變革藍圖為業務數字化變革提供指導建議。但由于公司內部第一次進行數字化變革，缺乏相關成功經驗和數字化專家，公司內部對于數字化的理解程度較低，業務參與度有限。針對這些障礙，我們前期組織了戰略拆解，以及面向重點人群的數字化能力測評和訪談調研，從戰略、能力、問題和行為四大維度進行全面分析，明確公司數字化轉型要重點解決“如何推動組織間的協同、內部成員認知轉變困難、部門工作如何用數字化進行改善、實際業務落地與所學內容如何關聯”等一系列關鍵問題，同時也確定了“數字化不是技術變革，是企業的全面變革，需要整個企業各領域支持”的理念。這個過程中需要業務數字化人才以及整個業務人員的支撐，至此，變革路徑已經十分清晰，就是要通過人員的培養，引領變革，撬動組織變革。
因此，為引領公司數字化變革，深度卷入各業務單位，培養相關數字化轉型人才，公司特開展此次數字化“旗手”訓戰營項目。項目明確了三個方面的目標：
1.構建數字化人才隊伍，完成約60位數字化業務“黃金選手”、80多位數推辦成員的培養，輸出1套符合TCL華星實際需求的數字化人才能力模型/體系，為持續的內部人才培養及運作建立制度基礎。
2.輸出6件數字化創新設計方案，在部分單位進行重點難題試點，解決實際業務難題，取得示范效應，引發更深層級變革。
3.通過該項目影響公司各方，構建數字化變革文化氛圍，提升全員對于數字化變革的理解程度，引領數字化變革，吹響數字化變革的號角。
項目設計
項目采用高質量的數字化培養內容和訓戰結合的創新培養模式，動靜結合， 雙線并行，以訓促戰，解決業務數字化難題，助力數字化戰略轉型。
一、靜態——能力提升線
圍繞用戶體驗、流程體驗等六大數字化勝任力，結合學員實際情況分層分級 提供高質量數字化課程，系統構建數字化理論知識體系。
二、動態——業務難題線
選擇業務實際數字化難題作為創新研究課題，結合雙鉆模型，采用數字化車 庫創新方法論開展問題解決研究，以“發現正確的問題，用正確的方法解決”的 理念，通過兩輪發散收斂研討解決方案。
項目在運營模式上采用固定作戰單元 PK 制，以小組為單位開展賦能和數字 化創新研究，并在研究過程中設置兩輪評審，以賽帶練，增強訓戰趣味性和價值 感，激發學員動力及促進成果達成。
項目實施
整個項目為期6個月，分為賦能、實踐、建制三階段，統稱“3E”工程，讓學員“在學中干，在干中學”，快速提升數字化轉型能力。
一、賦能階段
項目通過三次授課，系統講授流程、敏捷、企業框架等數字化轉型理念，建構數字化知識體系。課程開展邏輯參照01721小循環，課前設置課前學習任務，課中針對業務人才和數字化專家分層分級授課，課后發布小組實踐作業，最終通過課程總結理論考試檢驗學員學習效果。
通過高密度的學習，學員們不僅了解到新時代企業數字化轉型變革與創新的發展趨勢，還從流程、敏捷企業架構、戰略思維等方面學到先進的理念和知識，開闊眼界、更新理念，提升創新管理、數據應用等多維度的能力。
二、實踐階段
創新引入戰隊PK模式，激發學員滿滿斗志。組建11個戰隊針對業務痛點選題，設計數字化解決方案：
1.賽前通過小組結合數字化年度規劃，從業務中征集到55個待解決數字化難題，最終經過多輪評審選定11個課題，組建起11支戰隊。
2.賽中通過初賽、路演、決賽階段性邀請公司高管作為評委檢核小組研究成果。各小組一共完成120+場工作坊、140+場訪談調研、100+場組內研討，通過初階設計和細化研究兩階段，最終產出11個課題的完美體驗圖、商業畫布和MVP可行性驗證，其中6個小組通過評審進入公司立項。
三、建制階段
通過對項目運行的復盤總結，項目最終沉淀下數字化人才評價機制、數字化人才培養資源體系、數字化人才培養體系、數字化創新課題運作機制四大機制，為項目繼續開展沉淀下寶貴經驗。
除了團隊的發展，個人的成長也同等重要。為了更好地促進學習及轉化，切實保證學習效果，過程中通過課程測試、積分體系、制定挑戰性任務等方式跟進學員的學習成果，通過個人實踐案例答辯等方式檢核所有學員最終的學習、實踐轉化成果。
此外，為了在全公司范圍內營造數字化轉型的文化氛圍，我們面向公司全員及高管開展意識提升公開課/大講堂，組織全民微課以及線上知識競賽，定期安排發送文化宣導郵件，“卷”入員工學習數字化。
項目挑戰
作為首個公司內數字化人才培養項目，項目開展遇到了許多挑戰和問題，選取兩個主要挑戰為：
一、參訓人員眾多
因是首次在公司全范圍開展數字化變革，公司內數字化人才缺口較大，除推動數字化變革的數字化專家能力需進一步精進外，也需培養大量業務數字化人才以在業務內部推動數字化轉型，故本次項目人員達到140余人，如何保障學習效果、保障每個人的參與對于項目開展來說是不小的挑戰，項目組采取了以下三點措施：
1.分層分級培養：分為初階和進階兩類課程進行賦能，對不同基礎的學員開展不同深度的課程，以匹配所有學員的學習需求。
2.設置班委制，群眾斗群眾：選取積極主動的學員作為班委，通過班長、組長、學委管理班級，監督和帶動各小組學員學習，以保證學員參與度與學習效果。
3.抓核心，實施金種子評優制：獎勵先進，選取各業務數字化核心骨干人員以及數字化基礎較好學員，重點關注、重點培養，激勵表彰，以帶動其他學員學習動力。
二、課題學員參與度有限
因每組成員較多，課題研究階段存在部分學員參與度不夠的情況，為改善這一情況，項目組主要采取了以下舉措：
1.采用階段性匯報：對項目關鍵節點設置匯報機制，隨機抽取小組成員進行匯報，以保證所有學員參與到課題研究過程中，了解課程研究進度情況。
2.配備小組教練，引導參與：為每個小組配備課題研究教練，對小組分工、小組課題開展、小組進度提供建議，并實時觀察小組各成員情況，提供反饋，對參與度較低的成員予以關注，并引導其參與到課題研究過程中來。
項目成果
一、能力提升效果明顯
培養了140位數字化人才，經學員能力前后測對比數據及答辯結果可見，數字化人員能力顯著提升，平均分從訓前0.84提升至2.9（4分制）。
二、業務影響初見成效
產出8個數字化實戰議題，在提升人效&良率&產能、降低成本將產生巨大影響，單項目人效提升可達30%、降低庫存成本5%。
三、機制文化已成規模
開展26場公司數字化大講堂、公開課及3場變革文化推廣活動，覆蓋1萬余人，構建公司數字化變革文化。產出一套數字化人才能力模型和數字化人才培養及評價機制，形成數字化創新議題運作機制。
未來發展
一期項目開展完成，項目仍需進一步優化完善。在二期項目的運行過程中，項目組將采取以下改進措施：
一、數字化人才培養與公司晉升機制互鎖數字化需在公司關鍵業務領域深化扎根，離不開業務人員的推動，這就要求關鍵業務領域的人員具備數字化能力，僅通過人才培養項目成本高且費時久。項目組計劃通過將數字化人才培養與公司晉升機制互鎖，將數字化的學習作為晉升的門檻條件，以激發關鍵業務領域人員學習數字化的動力，并能讓每名員工都成為數字化學習的第一責任人，由項目組提供完善的數字化資源。
二、優化數字化人才選拔與領導力人才培養項目結合，把數字化培養內容融入領導力項目中，將優質的領導力后備人才作為數字化人才選拔池，優化人員選拔機制，為數字化變革源源不斷地輸入優質新生力量。
數智轉型，卓越共贏！
本項目獲CSTD“第七屆企業學習設計大賽”金獎，案例由TCL 華星劉沁、倪蓮整理分享“TCL 華星：數智轉型 卓越共贏 ——數字化旗手訓戰項目”。
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學習項目
劉沁、倪蓮
CSTD人才發展平臺
2024-02-23
學習項目
、學習設計
、數字化學習
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