學習地圖在培訓體系中至關重要。首先，它能使培訓工作更具系統性。對于管理者來說，學習地圖能明確培訓項目在培訓體系中的位置。在開展培訓項目之前，對照學習地圖，進行員工培訓需求調研，進而設計培訓項目，能夠最大化培訓的功效。倘若只是零碎地進行培訓，其成效于員工、于組織都會減弱。對于員工來說，能夠使員工的發展路徑更加明確，具象化目標，使通道與目標相連，依據序列了解自己應知應會的內容。
此外，學習地圖能夠引導員工不斷提升個人能力。員工可以通過縱向的晉升與橫向通道之間的轉化，實現自己的職業發展目標。
01學習地圖的設計知識回顧
學習地圖的含義是涵蓋員工職業生涯發展不同階段中對應的應知應會的學習項目。
學習地圖的類型可以分為三個層次。第一層次是組織層面的學習地圖。它作為最高層的學習地圖，承接著組織戰略與組織能力的落地。能夠將組織能力落實到具體崗位的學習項目上。其屬于戰略驅動型地圖（SCL），基于企業未來發展、關注組織能力提升。
第二層次是職位層面的學習地圖。它能夠明確各個通道的發展流程，如面向管理者的領導力驅動型地圖（LCL）、面向流程工作者的流程驅動型地圖（PCL）和面向職能工作中的職能驅動型地圖（JCL）。
第三層測是崗位層面的學習地圖。主要針對部分操作性崗位，能夠將工作驅動因素細化，主要是任務驅動型地圖(TCL)。
不同類型的學習地圖具有一致的設計方法，主要包括兩個步驟。
第一，需要對業務進行分析，主要包括企業階段性的戰略目標、戰略主題、對應的關鍵舉措、某業務具體的競爭策略與發展方式、業務模式等。業務分析主要為了了解關鍵舉措在組織層面的意義，取決于業務方向。
因此，在任職資格標準開發前需要對企業的業務與對員工的要求進行詳細的刨析，尤其是轉型期的企業。需要將能力要求細化為知識、技能、經驗等方面，再進一步細化為學習項目。需要注意的是，知識技能和經驗有所差別。知識層面通常包括行業知識、業務知識、崗位知識等。技能主要包括常規的操作技能和基于崗位的專業技能，前者如統計分析、寫作、辦公軟件應用等，后者主要為專業技能。經驗主要用來衡量個人能力，能夠通過相似的工作經歷等進行個人能力分析。
第二，學習項目的設計需要遵循“7-2-1”的原則。該原則揭示了如下規律：在個人能力成長的過程中，70%的能力來源于經驗，20%的能力來自反饋，包括上級與同級的反饋，10%的能力來自于學習。
因此，在學習地圖的設計中，需要將應知應會的學習項目與“7-2-1”原則相結合。培訓只關注知識學習，只能解決個人能力10%的部分。屬于這10%的學習方法，包括自主的學習，即規定應學課程后，通過線上方式、積分制方式等進行自主學習；還包括學歷教育與資格認證、在職培訓、視頻教學等。此外，還包括部分較為靈活的學習方法，如技能比武、知識競賽、游學拓展、對外交流等等。
20%的部分主要是通過反饋，讓自己對自己的認識更全面。例如，在HR的工作中，經常會遇到部分人不愿意做“正確的事”，如不愿意培養人才等。通常我們會將這一行為歸為個人能力與個人素質的問題。但究其本質，是個人的認知問題。雖然具有追求上進、追求完善的意愿，但做法卻背道而馳，是因為他對這件事情的重視程度不足，在思想層面沒有認識到事情的重要性。因此，這20%就需要通過改變個人的認知來改變個人行為。
在這一部分，可以采用導師制的方式，如入職引導導師、專業導師等應對各種情景的導師。還可以進行情景模擬，將其置身于某種特定的場景或是特定的位置中，換位思考，全面地自我審視。也可以進行行動學習，設定主題，組建團隊，制定學習計劃，進行定期的研討，在這個團隊作戰的過程中，就能夠用溝通的方式改變認知、改變行動。此外，還有沙盤模擬、實戰演練、軍訓活動等方式。在某些場景下，帶有軍訓性質的團建能夠對人的思想認識和情感改變產生顯著作用。例如，新組建的團隊中成員彼此之間存在戒備心理，或是組建時長較長的團隊缺乏創新與改變，軍訓性質的活動能夠極大地提升士氣，增強團隊凝聚力，使團隊成員建立情感信任。
最后70%的部分，統稱為實踐歷練的學習項目。一般來說，方式有輪崗、掛職鍛煉、在崗實踐項目等。例如科研人員的培養，前30%的內容對于實踐能力的提升并不顯著，需要承擔一定難度的項目進行鍛煉，需要組織有意安排相應的課題進行科研成果積累。對于其他類型的人群，其工作安排主要基于組織需求。通常，這類新人包括新上任的核心人才、應屆畢業生、新聘外部專家、新任職關鍵崗位的員工、需要重點栽培的后備人才等等。為了使其更順利、快速地融入工作中，需要進行在崗歷練。如新人的輪崗見習等。
02案例操作
案例1：戰略轉型下的管理人才培養
背景：某保險集團目前正面臨著前所未有的挑戰：雖然組織規模龐大，但盈利能力較弱，產險壽險業務增長速度變緩，對客戶需求的響應與把握能力不足，產品構成不具備競爭力，組織內部本位主義思想嚴重，跨部門資源整合困難重重，整個組織缺乏開放與創新的氛圍……集團董事長在組織內部發起了“以客戶需求為導向”的戰略變革。
變革轉型的方向：
1.以市場為導向的和高度有效的戰略——推動和實現可持續的價值增長；
2.打贏客戶服務這一仗——關注客戶需求，優化客戶體驗；
3.創新產品和服務，為目標客戶提供多樣化的保險需求解決方案；
4.推動內部整合和協作，更加重視資源共享與投入產出效率。
面臨的挑戰：
1.轉型的領導小組由公司的決策班子構成，但其中一些副總本身對新業務的理解程度、對新知識的吸收速度以及對未來業務發展的規劃能力令人擔憂；
2.一些轉型項目即將結束，意味著轉型的規劃成果馬上要在各事業部和分公司實施，他們是否真的能理解新的戰略意圖并將其執行到位？
3.組織戰略與結構的轉變是快的，但是文化與氛圍的改變卻異常緩慢。如何讓員工從關注產品技術到關注服務、關注客戶？
4.轉型過程中出現跨部門之間的不合作問題該如何解決？
面對案例1中的問題與挑戰，我們需要以管理干部的角度制定學習地圖，提升高、中、基層的能力以解決問題。
首先，需要定位轉型關鍵人員。在戰略目標已經制定、問題清晰的情況下，需要找出哪些人關系著戰略轉型的順利實現，以及如何使他們推動戰略實現。
從決策層來看，需要其在戰略目標上達成共識，能夠深刻理解新業務的機遇與挑戰，能夠制定清晰的戰略路徑，推動變革，領導組織實現目標。
從高層來看，需要其理解公司整體戰略意圖，能夠洞察分管業務的機遇與挑戰，制定關鍵業務舉措，能夠統籌協調內部資源，搭建人才隊伍，推動團隊變革。
從中層來看，需要其理解公司整體戰略意圖及所在職能的戰略目標，能夠改進業務流程，優化業務與產品策略，能夠領導和激勵部門團隊實現新目標。
在明確了上述問題后，就可以基于該前置性分析來進行這幾類人群的學習地圖設計。
首先，決策層的培養目標十分清晰，主要需要統一思想、制定戰略執行路徑，同時利用他們開闊的視野了解行業動向，以身作則擔當表率，帶領所在的子集團、子業務實現轉型。在確定培養目標后，需要對決策層的組成人員進行當前能力的測評。可以用360°評價、評價中心等方式了解領導干部的狀況與我們想要培養的目標之間的差距。測評完成后，可以通過主題課程、跨界學習等學習項目的方式來提升他們相應的能力。這些方式可以解決決策層對于戰略共識性的問題，明確戰略的機會與挑戰，對于業務方向達成一致。如游學、標桿學習、外送交流等方式，可以解決其視野拓展的目標。在學習項目開展后，還需進行評估，或是請高管教練對培訓項目進行檢驗，來了解培訓效果。
對于高層來說，其培訓目標是使其加深對戰略的理解。需要其對所在業務領域的機會具有洞察力，明確業務的關鍵舉措。因此，學習目的就是戰略理解、推動執行、領導行為塑造等。具體程序也是一樣的，首先需要對其進行現狀的測評，進而設置主題課程。
可以設計外部專家分享，如該單位就是邀請外部專家分享了卓越的客戶服務。此外，需要向大家解讀測評后的結論，明確大家存在的領導力共性問題。還可以進行行動研討，例如在專業促進師的幫助下，規劃部門未來增長計劃。同時，需要向決策層匯報行動學習，遞交承諾書。可以看到的是，行動學習在轉型期間起到了非常實際的作用。在確定戰略主題后，需要企業家人才制定相應的策略，形成行動學習的主題，由大家組成團隊，設計行動方案，在答辯后獲得決策層的認可和支持，最后對自己的行動進行當眾承諾。
為了形成學習地圖的閉環，還需要在項目結束后進行測評，如360°評估、制定個人發展計劃等。
對于中層來說，其發展目標包括業務知識更新、具體任務解決等。在明確培訓項目后，可以依據短板設置課程主題，例如高管進行戰略解讀、進行外部專家分享與外部案例分享、行動學習等方式。
以上就是案例1的學習地圖設計過程。
案例2：戰略轉型下的專業人才培養
背景：電網企業下屬工程公司，面臨出海項目激增但項目管理人員不足的問題。
挑戰：過去幾年，國際化業務自然成長，但隨著一帶一路的進展，項目快速增加，本地人才匱乏，國內沒有人才儲備，并且依靠原來的員工自由成長的方式太慢，無法滿足發展需要。
面對以上人才短缺的問題，我們需要快速解決人才批量化供給的問題，以滿足國際化業務發展的需要。對于該類型的國有企業，由于國家政策，其任務承接速度較快，依靠人才的自然成長無法短時間內快速滿足業務需要，因此，我們需要利用學習地圖的方式，在盡可能短的時間內批量培養項目經理。
首先，需要分析國際化項目管理對于員工能力的要求。重點要將國際化項目管理的價值鏈流程進行詳細剖析，進而梳理完成國際化項目管理對于員工知識技能方面的要求，以及對這些要求與能力的評判方式，這是學習地圖設計能否成功的基礎性工作。方式是通過經驗萃取，訪談過往成功的項目經理，來明確工作內容。主要的訪談內容包括其從員工到項目經理所經歷的工作與階段，在每個階段學了什么、做了什么、別人提供了什么幫助。
在訪談結束后，需要總結各優秀業務經理的共同點，將優秀業務經理的共識查找同類項。我們發現，平均而言，大部分人經歷了三年的時間從員工成長為項目經理。在作為員工的時段中，他們會協助海外項目，從項目副經理做起，熟悉項目流程。在掌握后，可以成為部分小項目的項目經理。熟悉后則可以接手大項目。在面臨復雜問題時，可以請教有經驗的管理人員或是專家進行協助。
因此，依據以上的共性經驗，可以設置四個階段，分別為項目經理助理、項目副經理、小項目經理和大項目經理。由于訪談中的項目經理都經歷了三四年的周期，我們需要在短時間內批量化復制大家的成功經驗，就需要剔除自然因素，快節奏地密集安排培養內容。此時，可以設置為期三年的訓練營，分別是項目經理助理半年、項目副經理半年、小項目經理一年、大項目經理一年。通過三年的培養，批量化培養符合條件的項目經理。這形成了學習地圖設計的框架。具體到各個階段，依據上文中7-2-1的培養原則，就可以進行詳細的設計。
一期：從普通員工到項目經理助理
二期：從項目經理助理到項目副經理
三期：從項目副經理到小項目經理
四期：從小項目經理到大項目經理
以第一期為例。第一期，是從普通員工到項目經理助理。這一階段的原則是“訓戰結合”。“訓”，就是7-2-1原則中“1”和“2”的部分。例如，需要學習業務知識、學習PMP的項目管理知識、學習英語等，這就是第一期“訓”的主要內容。依據該內容，可以進行學習項目設計，通過課程學習為學員頒發相關證書，通過導師制教授學員海外業務和國際化的基本業務知識，通過工作復盤讓學員參與到全業務流程工作之中。同時，為大家設計行動學習的項目，將國際化業務中遇到的重難點問題作為案例供大家學習研究，并形成研究報告。需要注意的是，凡培訓必考核，需要配套相應的考核方式檢驗學習成果。只有達標才能進入下一階段，倘若沒有掌握知識就需要留級重新學習考試。例如，在國際化業務知識筆試中，需要達到80分以上，并拿到PMP項目管理師資格證，外語水平80分以上，行動學習必須答辯合格。
除“訓”的部分外，還需要注意“戰”的部分。需要安排在崗實踐等事務性、流程性、統計性、分析性的工作。在崗實踐也需要考核，其考核方式主要有兩種，一是在崗實踐的答辯，二是業績考核。此時的晉級條件就是答辯合格、績效考核必須為B級以上。在晉級后才可以進入二期營，成為項目副經理。倘若在留級后依然沒有通過考試，就可以放棄對其的培養機會。
后面各期的邏輯與第一期的半年相同。例如，第二個半年需要繼續學習國際化的業務與外語技能，只是難度會增大。第三階段需要熟悉海外工程建設的行業標準與所屬國家的地方法律法規與其潛規則。在第四階段，依然需要繼續學習前述知識，同時了解所在國家的地方習俗等內容。
總之，一名員工，在企業中發展的方式有沿著職業序列發展進行縱向晉級，或是橫向轉換通道。此時，若選擇晉級，就需要選擇晉級包；選擇轉換通道，就需要選擇輪崗包。以上就是學習地圖在整個職業發展序列各個層面的簡單展示。這一設計，既能使HR的培訓更有系統性，也能使員工的成長更具方向性。
作者丨吳婷婷
來源丨HR賦能工坊（HR賦能工坊）
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CSTD學習地圖顧問認證
7月28-29日深圳班即將開課
吳婷婷
HR賦能工坊
2023-07-10
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