貴公司50%+的培訓(xùn)預(yù)算都浪費(fèi)了
企業(yè)每年花費(fèi)大量的培訓(xùn)費(fèi)培養(yǎng)員工，但是這些費(fèi)用大部分都浪費(fèi)了，因?yàn)橹R(shí)并沒有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。但如果遵循下面這5條原則，即使組織一次讀書會(huì)都會(huì)讓學(xué)習(xí)落到實(shí)處。
原則1、基于問題學(xué)習(xí)
在DDI所做的一項(xiàng)調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)正式學(xué)習(xí)無效的一大原因就是學(xué)習(xí)內(nèi)容與工作相關(guān)度不夠，第二個(gè)原因是與業(yè)務(wù)困境相關(guān)度不夠。
組織中的學(xué)習(xí)活動(dòng)不僅僅是為了拓寬視野、陶冶情操、提升素質(zhì)，更關(guān)鍵的在于能否轉(zhuǎn)化為工作行為，甚至是提升績效。我們常說“學(xué)以致用”，但在學(xué)什么上，我們要崇尚“用以致學(xué)”“即學(xué)即用”的理念，這是是一種務(wù)實(shí)性的學(xué)習(xí)，要追求投入時(shí)間和成本的產(chǎn)出比。當(dāng)然在學(xué)有余力的情況下，我們可以鼓勵(lì)員工個(gè)體拓展知識(shí)面，但首先要圍繞著工作需要學(xué)習(xí)。正如莊子所言“吾生也有涯，而知也無涯。以有涯隨無涯，殆已?！?/span>
組織發(fā)展過程就是一個(gè)不斷克服問題轉(zhuǎn)型升級的過程，所以發(fā)現(xiàn)問題，本身就可以將此作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這些問題包括績效問題到業(yè)務(wù)問題再到員工問題，當(dāng)然還包括為了實(shí)現(xiàn)更偉大的戰(zhàn)略目標(biāo)，目前組織的能力差距，這些都可以作為學(xué)習(xí)的原起點(diǎn)，在解決問題中發(fā)展能力。
員工之間在績效上有差距，本質(zhì)上是能力上有差距，發(fā)現(xiàn)差距本身就是發(fā)現(xiàn)了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在《重新定義團(tuán)隊(duì)》一書中提到，谷歌每個(gè)季度會(huì)做一項(xiàng)只有兩個(gè)問題的調(diào)查：“過去的一個(gè)季度里，我向他/她求助的時(shí)候，這個(gè)人幫助了我”和“過去的一個(gè)季度里，在我對他／她的團(tuán)隊(duì)工作可能有所幫助或可能受其影響的時(shí)候，這個(gè)人請我參與了”。團(tuán)隊(duì)中的每一位成員要給其他成員評價(jià)，不記名的排名和結(jié)果將與所有人分享。員工知道自己名次，但不知道其他人的排名。當(dāng)排名靠后的人看到自己的名次時(shí)就認(rèn)識(shí)到了自己的差距，轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)步的動(dòng)力。
不管公司采取的是OKR還是KPI（Key Performance Indicator，指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法）管理模式，其目的除了推進(jìn)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)外，還要發(fā)現(xiàn)員工為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)存在的能力差距，以促進(jìn)員工成長。所以在成長型思維的組織氛圍中，管理者和員工都要將其作為重要的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，不是隨意地學(xué)，而是帶著問題去學(xué)。
原則2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
和什么人在一起對于個(gè)人成長十分關(guān)鍵。2021年11月份，湖南長沙中南大學(xué)一男生寢室4人全員保研，分別進(jìn)入北京大學(xué)、清華大學(xué)、南京大學(xué)以及中國科學(xué)院大學(xué)計(jì)算技術(shù)研究所，其中一人直博。課堂上，他們?nèi)硇牡赝度?，回到寢室，他們相互討論，相互為師，面對難題，他們各自思考尋找突破，最終在頭腦風(fēng)暴的較量中達(dá)成一致。
他們創(chuàng)造了很多獨(dú)特的學(xué)習(xí)方法，其中一個(gè)方法是“小黃鴨”學(xué)習(xí)法，一人當(dāng)“小黃鴨”（對學(xué)習(xí)內(nèi)容一竅不通的人），然后其他人對其進(jìn)行講解，一遍遍梳理邏輯，加深印象，4人各有所長，各自分工，互相做對方的老師，“宿舍就是最好的自習(xí)室”“學(xué)習(xí)方法相互融合，以教為學(xué)，互幫互助，共同進(jìn)步”。
其實(shí)這種小黃鴨學(xué)習(xí)法在職場中同樣適用，互為老師，分享經(jīng)驗(yàn)，共同進(jìn)步。在華為每個(gè)月有固定的學(xué)習(xí)日，團(tuán)隊(duì)集體學(xué)習(xí)，不接待來客，不工作。這就是我們推崇的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)模式，在很多組織中的學(xué)習(xí)是個(gè)體學(xué)習(xí)，高管有很多外出學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，去各商學(xué)院、總裁班、去標(biāo)桿企業(yè)，但是僅僅一個(gè)人的學(xué)習(xí)只會(huì)拉大與團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知差距，有的管理者甚至越來越覺得團(tuán)隊(duì)員工水平不夠，跟不上自己的思維，難以將所學(xué)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)共同的能力。而團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)不僅僅是學(xué)習(xí)知識(shí)，還可以通過分享研討等方式促進(jìn)知識(shí)交流，達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)共同成長，形成統(tǒng)一語言。
既然組織是一個(gè)學(xué)習(xí)場，員工所在的團(tuán)隊(duì)就是學(xué)習(xí)的最佳場所。團(tuán)隊(duì)會(huì)有共同要面臨的問題，要帶著“借事修人”的原則，共同在攻克問題中實(shí)現(xiàn)同步提升。一是在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中本身就可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的分享和智慧的碰撞，這是最好的學(xué)習(xí)方式之一，每個(gè)人都是老師也是學(xué)習(xí)，在輸出的同時(shí)有輸入，讓整個(gè)場域中的智慧發(fā)生指數(shù)級的連接；二是學(xué)習(xí)是反人性的，要耗費(fèi)精力和能量，要克服自身惰性，所以一個(gè)人學(xué)習(xí)時(shí)往往會(huì)因?yàn)槿狈ν庠诘挠绊懞团惆槎陋?dú)難行。但是如果周圍有同事一起學(xué)，一起練，一起改變，互相監(jiān)督并互為鏡子，就會(huì)提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)上的能量值。
原則3、應(yīng)用式學(xué)習(xí)
沒有行動(dòng)的學(xué)習(xí)是偽學(xué)習(xí)。在知乎上看到一篇文章，名字為《知行合一的十條規(guī)律》。該文章認(rèn)為任何人都是知行合一的，其假設(shè)是如果你沒有踐行你知道的觀點(diǎn)、理論和方法，那對你來說就不是你所擁有的知識(shí)。所以你行動(dòng)背后的知識(shí)才是你的真知，因此任何人都是知行合一的。
文章作者將知識(shí)在大腦中分成了四個(gè)層次，分別為表層知識(shí)、感性知識(shí)、理性知識(shí)和神經(jīng)元模型。
我們大量的學(xué)習(xí)僅僅停留在知的層面，而缺乏刻意練習(xí)，未曾形成感性甚至是理性知識(shí)。在職場上見過很多朋友，知識(shí)理論懂得很多，但其業(yè)績和能力并沒有體現(xiàn)出與知識(shí)理論水平相當(dāng)?shù)亩挝?，被稱為“知道先生”。
這也解釋了為什么有很多企業(yè)重視培訓(xùn)，舍得投入，但組織能力并未顯著提升的原因。如果是一個(gè)執(zhí)行力差的企業(yè)，你開展再多的培訓(xùn)執(zhí)行力仍然得不到提升。因?yàn)閱T工缺乏將所學(xué)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的動(dòng)力和執(zhí)行力。
實(shí)踐過程就是將知識(shí)轉(zhuǎn)化為員工行為的過程，也是將知識(shí)轉(zhuǎn)化成組織生產(chǎn)力的過程，因此是學(xué)習(xí)活動(dòng)中必不可缺的一部分。
原則4、深度思考式學(xué)習(xí)
深度思考是看到問題的本質(zhì)，不僅知其然還要思考其所以然。喬西·考夫曼說：“無論你學(xué)習(xí)什么科目，其中最美妙的事是，你不用知道所有的知識(shí)點(diǎn)，僅僅需要知道一點(diǎn)濃縮的核心原理即可。而一旦建立其核心原理的框架，學(xué)習(xí)知識(shí)甚至進(jìn)一步拓展便是輕而易舉的事了。”
很多優(yōu)秀人都有一個(gè)共同特質(zhì)：能夠找到事物的底層邏輯，并能遷移運(yùn)用它。這種能力就是一種本質(zhì)思考能力。這種能力就是剝開現(xiàn)象看本質(zhì)，看到千萬現(xiàn)象背后的底層運(yùn)作規(guī)律，這種規(guī)律可以遷移和復(fù)制，可以讓你找到更本質(zhì)的解決方案。所以，找到這個(gè)底層邏輯后，就可以舉一反三，融會(huì)貫通，提升學(xué)習(xí)、工作效率。
比如，有朋友學(xué)習(xí)了2B銷售的課程，他認(rèn)為2B銷售的本質(zhì)是挖掘到客戶利益相關(guān)者要解決的問題，對于產(chǎn)品（方案）的需求，然后用自己的產(chǎn)品（方案）去匹配利益相關(guān)者尤其是關(guān)鍵人的需求。進(jìn)一步反思后，他發(fā)現(xiàn)其實(shí)任何人都要具有銷售思維，比如職能部門的工作本質(zhì)上也是銷售邏輯，比如設(shè)計(jì)一個(gè)方案，其面向的是內(nèi)部的利益相關(guān)者，就要思考或者挖掘他們的需求，然后去設(shè)計(jì)能夠滿足這些關(guān)鍵需求的方案，再通過合適的方式去影響他們接受這個(gè)方案。
所以在學(xué)習(xí)過程中，不僅要知其然更要知其所以然，深度思考事物的本質(zhì)規(guī)律，舉一反三，觸類旁通，提升學(xué)習(xí)能力。
原則5、輸出式學(xué)習(xí)
有些組織熱衷于組織讀書分享會(huì)，而且定期組織，每月甚至每周一次，這當(dāng)然是值得鼓勵(lì)的，但是很多時(shí)候組織的效果不盡如人意，讀了書但并沒有對工作帶來太多幫助，甚至所學(xué)內(nèi)容過段時(shí)間就忘記了。
我們看下費(fèi)曼是如何學(xué)習(xí)的。理查德·菲利普斯·費(fèi)曼（RichardPhilips Feynman），美國猶太裔理論物理學(xué)家，量子電動(dòng)力學(xué)創(chuàng)始人之一，納米技術(shù)之父，1965年獲得諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)。
費(fèi)曼非常熱愛自己的教師角色，他認(rèn)為：要是不能把一個(gè)科學(xué)概念講得讓一個(gè)大學(xué)新生也能聽懂，那就說明你自己這個(gè)概念也是一知半解的。
費(fèi)曼的老師Wheeler也曾說過：一個(gè)人只有通過教學(xué)，才能學(xué)會(huì)什么。（One can only learn by teaching.）
學(xué)任何東西，如果你能用簡單的話，用自己的話，不帶行話術(shù)語，說給八十歲的老太太聽，說給八歲的小孩聽。當(dāng)這些人都聽懂了，你就把這個(gè)概念搞明白了。所以這種學(xué)習(xí)方法就是“費(fèi)曼學(xué)習(xí)法”。
費(fèi)曼學(xué)習(xí)法給我們的啟發(fā)是用學(xué)習(xí)輸出的成果來倒逼自己更加扎實(shí)的知識(shí)輸入。沿著這個(gè)思路，學(xué)習(xí)中輸出的成果不僅僅是可以講給別人聽，還可以是應(yīng)用這個(gè)知識(shí)解決問題，輸出的成果就是應(yīng)用后的成果。
因此，建議在組織中的任何學(xué)習(xí)活動(dòng)，都要求參與者有輸出，從簡單到復(fù)雜包括寫筆記、轉(zhuǎn)化成自己的PPT、撰寫行動(dòng)計(jì)劃、工作中應(yīng)用后的總結(jié)報(bào)告等。
《哈佛商業(yè)評論》發(fā)布的一些研究表明，良好的學(xué)習(xí)環(huán)境已經(jīng)成為吸引和挽留員工的重要條件。組織要想良將如潮，就不得不打造一個(gè)高濃度的學(xué)習(xí)場，這包括持續(xù)激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，成長動(dòng)機(jī)是學(xué)習(xí)的必備要素，沒有強(qiáng)烈的成長動(dòng)機(jī)很難會(huì)有學(xué)習(xí)發(fā)生；要采取有效的學(xué)習(xí)方法，尤其是不要認(rèn)為學(xué)習(xí)就是傳統(tǒng)的聽課看書，要帶著問題和團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)，更為關(guān)鍵的是要推進(jìn)員工的刻意練習(xí)，并沉淀為組織的方法論；管理者要打造美好的學(xué)習(xí)環(huán)境，讓知識(shí)流動(dòng)起來，讓學(xué)習(xí)不處不在，讓成長成為習(xí)慣。
張立志
組織學(xué)習(xí)與進(jìn)化
2022-10-31
學(xué)習(xí)技術(shù)
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