国产精品乱子久久久久_欧美国产成人精品_亚洲高清视频一区_一区二区三区视频在线

項(xiàng)目名稱：安吉爾集團(tuán)《精益之旅——暨安吉爾精益管理效率提升&人才培養(yǎng)專項(xiàng)賦能項(xiàng)目》
項(xiàng)目公司：安吉爾集團(tuán)
培養(yǎng)對象：40名精益種子學(xué)員（飲水事業(yè)、瑞德科技兩家工廠生產(chǎn)制造相關(guān)崗位人員）
【項(xiàng)目概述】
為推動(dòng)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，有序高效地管理生產(chǎn)制造過程，提高生產(chǎn)效率與市場份額，安吉爾制造體系提出要系統(tǒng)化地導(dǎo)入精益改善與精益學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)精益管理的播種和生根發(fā)芽。
因此，安吉爾書院團(tuán)隊(duì)策劃了“精益之旅”專項(xiàng)賦能項(xiàng)目。整體設(shè)計(jì)思路是以業(yè)務(wù)指標(biāo)（生產(chǎn)效率）提升為導(dǎo)向，圍繞人才培養(yǎng)和體系搭建，通過多樣化培養(yǎng)形式，來開展項(xiàng)目。
在為期一年的項(xiàng)目開展過程中，通過培訓(xùn)與輔導(dǎo)雙管齊下，保證效果轉(zhuǎn)化；通過多種培訓(xùn)活動(dòng)相結(jié)合，多維度保障項(xiàng)目有效推進(jìn)；通過建立高激勵(lì)、深鏈接、嚴(yán)把控的強(qiáng)運(yùn)營機(jī)制，保證項(xiàng)目完成效率；此外通過高層借力，多部門協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效能，確保整體項(xiàng)目高效落地，最終實(shí)現(xiàn)了三條試點(diǎn)線（后增加一條試點(diǎn)線）生產(chǎn)效率提升超20%的目標(biāo)。

項(xiàng)目背景
安吉爾成立于1987年，截至2023年專注凈飲水行業(yè)已有35年。近兩年，安吉爾集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略升級，通過新戰(zhàn)略解讀，明確未來發(fā)展方向，提出了五年內(nèi)要打造行業(yè)燈塔工廠（精益管理推廣全業(yè)務(wù)、成為行業(yè)效率標(biāo)桿企業(yè)）的目標(biāo)，但現(xiàn)有制造水平難以支撐目標(biāo)達(dá)成，激烈的市場競爭對于企業(yè)的管理，物流，成本，效率等都提出了更高的要求。
此外，公司品牌定位為高端凈水專家，我們需要培養(yǎng)專業(yè)人才，打造專業(yè)的產(chǎn)品。但從人才端來看，制造人才培養(yǎng)一直未受重視，近幾年制造人才培訓(xùn)費(fèi)占比平均只有5%。
目前安吉爾集團(tuán)有兩家工廠——飲水事業(yè)和瑞德科技，總體制造水平在產(chǎn)能利用率、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績等方面存在較大改善空間。雖然內(nèi)部團(tuán)隊(duì)每年都做改善，但效果不佳，內(nèi)部缺少一套能夠進(jìn)行良性自運(yùn)行的精益改善體系。因此精益人才質(zhì)量與現(xiàn)有制造現(xiàn)狀急需改善。
在此背景之下，分管制造的集團(tuán)助理總裁余總及兩家工廠總經(jīng)理夏總向安吉爾書院團(tuán)隊(duì)提出培訓(xùn)需求，書院團(tuán)隊(duì)策劃了“精益之旅”專項(xiàng)賦能項(xiàng)目，旨在通過為期一年訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的培養(yǎng)模式，協(xié)同多個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)精益人才能力與業(yè)務(wù)績效雙提升。
項(xiàng)目設(shè)計(jì)
1.洞察需求，精準(zhǔn)調(diào)研，確定試點(diǎn)線和改善方向。
首先，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)期望，結(jié)合產(chǎn)線指標(biāo)、成熟度、重要性，確定項(xiàng)目范圍和試點(diǎn)車間。我們向集團(tuán)高層和工廠管理層進(jìn)行訪談，結(jié)合大家的期望，確定項(xiàng)目范圍，最終聚焦在效率提升的角度，這不僅是高層和管理層的共識，對于培訓(xùn)人而言，也是讓公司看到項(xiàng)目價(jià)值的好機(jī)會(huì)。同時(shí)確定了試點(diǎn)車間，針對飲水事業(yè)工廠選擇凈水車間和裝配車間，因?yàn)檫@兩個(gè)車間產(chǎn)品線相對成熟，但存在問題仍然較多；針對瑞德科技選了產(chǎn)品性能重要性最高的卷膜車間。
接下來，根據(jù)PQ/PR（產(chǎn)品線成熟度/需求量/改善空間等），確定三條試點(diǎn)生產(chǎn)線。通過車間走訪，我們收集和分析了大量數(shù)據(jù)，確定了三個(gè)試點(diǎn)線，這個(gè)是根據(jù)PQPR的工具來分析，從產(chǎn)品線成熟度/需求量/改善空間等維度來評估，具體如何確定試點(diǎn)線的呢？舉個(gè)例子，試點(diǎn)車間之一的“凈水車間”，通過對比20種產(chǎn)品線后，我們發(fā)現(xiàn)其中一條產(chǎn)品線“J2908線”，需求量最大，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)還有改善空間，但由于產(chǎn)品成熟度高，內(nèi)部改善很難，希望通過導(dǎo)入精益方法論可以有更多改善。其他試點(diǎn)線基本也是通過這樣的方式來確定。
通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)比較大的問題。問題一，指標(biāo)待提升：兩家工廠人均產(chǎn)值，產(chǎn)品品質(zhì)和交付水平都低于同行；問題二，人才能力不足：缺少精益改善團(tuán)隊(duì)，未曾系統(tǒng)學(xué)過精益，因此缺乏精益改善的工具，方法和思路；問題三，體系需完善：當(dāng)前運(yùn)營管理體系難以滿足精益改善的要求，精益管理評估成熟度欠缺，精益改善指向等無系統(tǒng)規(guī)劃，精益標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、精益績效指標(biāo)考核等存在問題。
2.以業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成為目標(biāo)，致力于課題改善，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營指標(biāo)提升。
通過以上車間生產(chǎn)現(xiàn)狀診斷與研討，我們確定了項(xiàng)目改善范圍和初步目標(biāo)：希望經(jīng)過一年左右的三個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目，通過引進(jìn)精益改善工具，來提升制造人才的能力水平，推動(dòng)交期、效率、質(zhì)量等指標(biāo)的改善，初步培養(yǎng)精益改善人才，建立起改善的信心。
后面經(jīng)過進(jìn)一步的研討，我們通過界定業(yè)務(wù)結(jié)果，重新量化指標(biāo)，讓項(xiàng)目價(jià)值真正看得見。“提升能力，培養(yǎng)人才…”這些是培訓(xùn)相關(guān)指標(biāo)，不能直接反映到業(yè)務(wù)績效上來，也無法牽引高層關(guān)注。最終我們與業(yè)務(wù)達(dá)成一致，將項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定為：
1）效率提升：完成三個(gè)試點(diǎn)線項(xiàng)目效率提升20%。
2）人才培養(yǎng)：培養(yǎng)18名能夠獨(dú)立授課，以及開展實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目，也就是能夠開展個(gè)人改善課題的精益人才。
3）體系優(yōu)化：建立一套持續(xù)改善的精益生產(chǎn)體系及流程。

項(xiàng)目實(shí)施
1.組織聯(lián)動(dòng)，多部門協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效能，確保項(xiàng)目高效落地。
本次項(xiàng)目，由集團(tuán)助理總裁擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，工廠總經(jīng)理擔(dān)任推行負(fù)責(zé)人，核心骨干擔(dān)任組長和學(xué)員，項(xiàng)目共分為三個(gè)班組，通過任命組長，讓其帶領(lǐng)小組成員進(jìn)行PK競賽式學(xué)習(xí)。每次開課，助理總裁和總經(jīng)理基本都來參加。領(lǐng)導(dǎo)對于培訓(xùn)重視度較高，助理總裁哪怕出差回來再晚，也會(huì)趕到培訓(xùn)現(xiàn)場跟學(xué)員一起學(xué)習(xí)，而總經(jīng)理作為學(xué)員之一，學(xué)習(xí)和作業(yè)都跟普通學(xué)員一樣進(jìn)行考核——一次總經(jīng)理因開會(huì)上課遲到，同樣遵守規(guī)則，接受紅包懲罰。此外，項(xiàng)目特邀控股公司制造專家于總作為精益之旅項(xiàng)目的內(nèi)部顧問，做全程的課評審、結(jié)業(yè)考核認(rèn)證專家評委。
正是因?yàn)轫?xiàng)目組由重量級團(tuán)隊(duì)擔(dān)任，高管團(tuán)隊(duì)對于書院培訓(xùn)規(guī)則的尊重，這些極大程度上保證了項(xiàng)目的高效落地。
在后續(xù)的推進(jìn)過程中，我們將目標(biāo)可視化，由工廠總經(jīng)理每月進(jìn)行階段性成果匯報(bào)，以此牽引高層關(guān)注，有效推動(dòng)項(xiàng)目達(dá)成。以下圖片分別是凈水線和裝配線在不同時(shí)間段達(dá)成的效率指標(biāo)，過程監(jiān)控與跟蹤，讓數(shù)據(jù)呈現(xiàn)更具有說服力。
2.培訓(xùn)與輔導(dǎo)雙管齊下，多樣化培訓(xùn)活動(dòng)相結(jié)合，多維度保障項(xiàng)目有效推進(jìn)
本次項(xiàng)目為期近一年，包含六門線下課程，九門線上課程，其中有6門課程是以線下和線上相結(jié)合的方式進(jìn)行。我們采用多樣化培養(yǎng)形式——線上基礎(chǔ)知識自學(xué)+線下專家授課+每次課程結(jié)束后的考試和作業(yè)+每兩次培訓(xùn)之間穿插現(xiàn)場輔導(dǎo)，通過訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，培訓(xùn)與輔導(dǎo)雙管齊下的方式來保證效果轉(zhuǎn)化。在這期間，還有人才培養(yǎng)的動(dòng)作，包括授課+實(shí)戰(zhàn)能力的賦能。
3.采用強(qiáng)運(yùn)營機(jī)制：高激勵(lì)、深鏈接、嚴(yán)把控，保證項(xiàng)目完成效率。
強(qiáng)運(yùn)營機(jī)制包括幾點(diǎn)，第一，高激勵(lì)：制定4個(gè)階段團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，定期總結(jié)成果，頒發(fā)獎(jiǎng)項(xiàng)、獎(jiǎng)金還有組織團(tuán)建等；第二，深鏈接：建立正式與非正式的內(nèi)外部溝通機(jī)制：周報(bào)由三個(gè)課題小組長匯總項(xiàng)目進(jìn)度；雙周會(huì)上邀請領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)外部專家一起，聽取和收集項(xiàng)目反饋；月度會(huì)議上，由工廠總經(jīng)理向高層匯報(bào)進(jìn)展；此外，還有分階段的小組訪談，及時(shí)了解學(xué)員需求和處理問題；第三，嚴(yán)把控：嚴(yán)格跟進(jìn)項(xiàng)目各個(gè)階段，確保學(xué)習(xí)的工具方法與實(shí)踐的落地轉(zhuǎn)化。比如學(xué)習(xí)了“VSM價(jià)值流分析與實(shí)戰(zhàn)”，就用來價(jià)值流程圖分析生產(chǎn)各個(gè)流程，梳理現(xiàn)狀，找出改善點(diǎn)；學(xué)習(xí)了“生產(chǎn)線平衡與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、質(zhì)量問題分析與解決”，就用來分析產(chǎn)線平衡率，找到瓶頸工序，挖掘改善點(diǎn)；學(xué)習(xí)了“ECRS原則、八大浪費(fèi)、5S與目視化、IE與效改善、SMED快速換模”等，在做課題改善實(shí)施時(shí)，就要做調(diào)整，可能是崗位合并、消除浪費(fèi)、U型布局運(yùn)用…最后還要將改善成果固化至SOP文件，形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，并推廣到其他項(xiàng)目當(dāng)中去。

項(xiàng)目挑戰(zhàn)
回顧項(xiàng)目過程還是非常曲折，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，也多次遇到業(yè)務(wù)部門對于一些環(huán)節(jié)不重視、不配合的挑戰(zhàn)，而書院團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持不卑不亢與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)員進(jìn)行多次溝通，將培訓(xùn)專業(yè)度與業(yè)務(wù)部分現(xiàn)狀結(jié)合，通過大量的想法碰撞和訪談交流，讓雙方想法被理解和看見。我們堅(jiān)持以終為始，過程中將項(xiàng)目設(shè)計(jì)最初不合理的部分，或者在實(shí)際實(shí)施培訓(xùn)過程中有變化的部分，結(jié)合學(xué)員實(shí)際情況進(jìn)行多次調(diào)整，設(shè)計(jì)的多樣化項(xiàng)目始終是以業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成為核心來開展。過程中，我們遇到了很多的問題，但也都一一化解了。
比如由于疫情原因，項(xiàng)目周期拉長，學(xué)員感覺課題目標(biāo)遙遙無期，導(dǎo)致積極性下降，且產(chǎn)生不少困惑。解決方法：采用強(qiáng)運(yùn)營機(jī)制“高激勵(lì)、深鏈接、廣宣傳”，保證項(xiàng)目完成效率。
比如在內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)時(shí)，學(xué)員配合度低，且普遍反饋難度較大。我們及時(shí)了解學(xué)員困難，調(diào)整內(nèi)訓(xùn)師認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，組織經(jīng)驗(yàn)萃取與課程開發(fā)工作坊，當(dāng)場輸出課件，降低難度，解決學(xué)員配合度問題。
比如在項(xiàng)目實(shí)施中期，恰逢深圳疫情，外部老師無法前來輔導(dǎo)。兩個(gè)試點(diǎn)線項(xiàng)目小組成員提出課題指標(biāo)難度過高，大家認(rèn)為20%指標(biāo)沒法完成，畢竟這兩條產(chǎn)品線都非常成熟，項(xiàng)目導(dǎo)入前大家已經(jīng)盡可能去做改善了。因此學(xué)員由于一時(shí)找不到改善方向，項(xiàng)目進(jìn)展緩慢而失去信心和斗志。當(dāng)時(shí)的解決方法是：第一，將情況迅速反饋外部專家團(tuán)隊(duì)，要求學(xué)員執(zhí)行老師建議：拍攝產(chǎn)線所有工位視頻，學(xué)員內(nèi)部分工進(jìn)行動(dòng)作分析，同時(shí)也借助老師經(jīng)驗(yàn)，一起尋找改善空間，并安排線上作業(yè)輔導(dǎo)；第二，找內(nèi)部改善專家尋找?guī)椭o到學(xué)員更清晰指導(dǎo)；第三，邀請更多高層入局，借助領(lǐng)導(dǎo)之力，給學(xué)員鼓勁，并爭取更多項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)；第四，疫情好轉(zhuǎn)后，結(jié)合產(chǎn)線排期，調(diào)整輔導(dǎo)計(jì)劃，原來一天輔導(dǎo)多個(gè)小組，改為一天輔導(dǎo)一個(gè)小組，集中火力解決單個(gè)小組問題。通過以上內(nèi)外部資源的調(diào)動(dòng)，學(xué)員逐漸找到改善方向，突破極限，完成挑戰(zhàn)任務(wù)。
項(xiàng)目成果
經(jīng)過一年的運(yùn)轉(zhuǎn)，項(xiàng)目最終取得了喜人成績。三條試點(diǎn)線效率提升20%的目標(biāo)都順利達(dá)成，甚至有三個(gè)車間超額完成。由于瑞德車間4月份完成項(xiàng)目，后面新增了一個(gè)項(xiàng)目，同樣也達(dá)到改善目標(biāo)。通過項(xiàng)目給試點(diǎn)車間帶來的效率提升，預(yù)期帶來業(yè)務(wù)收益在175.94萬元！
同時(shí)，項(xiàng)目還通過了18名精益人才的認(rèn)證，完成18份個(gè)人改善課題，輸出18份個(gè)人改善案例集及微課，通過精益人才培養(yǎng)，推動(dòng)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)沉淀與傳承。以下是個(gè)人改善課題的完成情況，這里能夠看到改善后在效率，品質(zhì)，降本等角度都做了很多的改善工作。

在體系構(gòu)建方面，已建立《精益管理手冊》《精益工具手冊》《精益改善案例手冊》及相關(guān)的支撐流程，以及精益管理系統(tǒng)圖、推行路線圖、評估標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)制度等文件和制度。通過構(gòu)建體系，推動(dòng)持續(xù)改善機(jī)制自運(yùn)行。接下來還會(huì)開展第二期第三期精益項(xiàng)目，繼續(xù)迭代以上文件內(nèi)容。
未來發(fā)展
項(xiàng)目課題完成后，通過經(jīng)驗(yàn)萃取，沉淀成熟的精益改善項(xiàng)目SOP流程，將工具方法推廣復(fù)制到其他改善課題當(dāng)中，并計(jì)劃今后每年內(nèi)部會(huì)以不同的課題，由內(nèi)訓(xùn)師來主導(dǎo)，持續(xù)開展精益改善項(xiàng)目。
在項(xiàng)目總結(jié)會(huì)上，分管制造的助理總裁提到，本次賦能項(xiàng)目的真正意義不僅僅是試點(diǎn)線項(xiàng)目效率指標(biāo)的達(dá)成，而是通過導(dǎo)入系統(tǒng)方法論，完成三個(gè)課題指標(biāo)來牽引，培養(yǎng)一批精益改善人才，搭建流程和體系建設(shè)，以此作為抓手，助推今后內(nèi)部精益項(xiàng)目的持續(xù)改善。本次項(xiàng)目的結(jié)束，其實(shí)才是安吉爾精益之旅的真正開端。而書院團(tuán)隊(duì)也堅(jiān)定信心，在今后協(xié)同業(yè)務(wù)部門，繼續(xù)開展更多對公司帶來可見價(jià)值的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，真正為業(yè)務(wù)賦能。（案例分享：宋佩馀，來源：《CSTD2024中國企業(yè)學(xué)習(xí)藍(lán)皮書》）