我們在傳統觀念里認為學習就是聽課和看書。但對于成人來說，能力提升的路徑主要是在工作（職場）中。
所以我們可以把學習手段分為正式學習和非正式學習。我們對于正式學習關注過多，而忽視了對非正式學習手段的有效使用。而非正式學習手段對于員工能力提升的比重要占到80%以上，如果我們善于應用非正式學習手段，就會大大降低人才培養的效率。結果是，那些擅長學習的員工可以加速成長，而缺乏該意識的員工被拉開差距甚至淘汰，這就是職場進化的基本法則。
這就要求人力資源部、企業大學或者OD部門要從全局出發，高瞻遠矚，整體規劃，將人才發展的觸角延伸到業務鏈條和員工的日常工作中，與各層級管理者一道設計加速全體員工共同進步的培養策略。去刻意加速員工在工作中的成長，而不是任由其無意識地野蠻成長。
非正式學習手段有很多，這包括同事尤其是上級反饋、挑戰性工作任務、在崗刻意練習、經驗交流與萃取、復盤、
1、上級反饋是最為重要的在職學習手段
上圖是DDI的一項調研結果，我們看到在職學習（非正式學習）的最大問題是缺乏有效的反饋。
上個月顧立民老師在“國際培訓大咖50談”中訪談了哥倫比亞大學教授維多利亞?馬斯克博士。她指出非正式學習的重要性，并提到管理者的反饋是幫助員工能力提升的最關鍵方法。
為什么反饋如此重要？其實反饋本身就是一種干預，想想看，小孩子的成長就是其探索這個世界的過程中，家長最重要的教育方式就是對其行為的反饋，告訴他這個能做，哪個不能做。當TA有好的行為表現時，你給TA鼓勵和贊美；做了你認為不好的行為時，你會指出來這是不允許的。孩子的價值觀也是在這個過程中逐步形成的。
同樣的道理，一個組織的價值觀不是靠說教給員工的，而是在日常工作行為中感知到的。團隊鼓勵什么樣的行為，反對什么樣的行為，要有反饋。對于員工的工作行為和工作成果要及時反饋，包括正反饋和輔導性反饋。正反饋是一種激勵，讓員工明白組織鼓勵什么樣的行為；而輔導性反饋幫助員工清晰下一步努力的方法。
從我多年的從業經驗來看，職場中能夠做到有效反饋的管理者少之又少，他們缺失對員工的過程管理，注重結果管理，最終結果是員工的成長只能靠自己。
2、挑戰性工作任務是優秀人才的練兵場
我們也可以稱為以戰代訓，這是BAT，以及字節跳動、拼多多等互聯網大廠培養人的典型方式。
安排優秀人才承擔超出其現有能力的任務，將其推出舒適區，充分挖掘其能力潛力。能夠起到3個作用，激勵人培養人發現人。
正所謂給予優秀軍人的最大獎賞就是給他一個挑戰性的戰場。
對于創新型的公司，新領域沒有成熟的方法論，即使有也要超越成熟的方法論。這就給了優秀人才最好的練兵機會。就像是當年華為的余承東、騰訊的張小龍，正是在新的戰場上培養出來的大將。
管理者要對團隊員工的能力進行階段性評估，關注他們的職業成長，當組織中有挑戰性的工作任務時，要為那些優秀的合適的人才爭取機會。
3、刻意練習是培養人才的最簡單方法
我們往往忽視了刻意練習的重要性，刻意練習是能力提升簡單又高效的方式。在工作中，上級主管往往認為和下屬說一下，他就會了。但知與行之間有巨大的鴻溝，跨越這個鴻溝的方法就是刻意練習。
比如，我在做咨詢顧問的時候，演講能力非常重要。因為經常需要在客戶方呈現方案和專業能力。我們華東團隊十幾位同事，采取刻意練習的方法，每天下午會用半個小時的時間練習一位同事。方法是，在正式練習之前10分鐘，組織者會在網上隨機下載一個PPT，不管什么樣的內容，演講者只有10分鐘的準備時間。他正式演講15分鐘，然后其他伙伴反饋15分鐘。
現在想來，如果再優化一下，應該是其他人給予反饋意見后，演講者馬上再講一遍，以刻意練習他人給到的反饋點。
在團隊中，管理者應定期組織刻意練習活動，團隊成員可以圍繞著一個該崗位需要具備的技能點進行刻意練習，比如銷售人員圍繞著“提問技巧”，培訓經理圍繞著“訪談技能”，然后一位伙伴練習好后，其他伙伴予以反饋，然后馬上再練習。
4、經驗交流：最好的老師就在你的身邊
我們愿意花重金去外面找老師，卻不愿意將身邊的老師找出來。除非是全新團隊，否則一定會有績優和績差員工。績優員工在本組織積累出的經驗更有效，值得其他同事學習。切記，這種分享不能簡單停留在隨便聊聊的層面，在TA看來，這些技能并沒那么復雜，TA可能會覺得自己經驗沒什么好分享的，這是“無意識有能力”狀態下的正常反應，因為這些技巧已經內化到他身上，TA并不認為多么復雜。
團隊要采取“刨根問底”法，將其工作成功的行為挖掘出來，梳理出背后的思維模式，構建整個團隊的理性方法論。
所以，萃取是交流的必選動作，如果只有交流沒有萃取尤其是深入挖掘，那最多是信息層面的共享，而不是技巧和思維維度的下探。
5、復盤是實現進化的必選動作
蘇格拉底說：未經反省的人生不值得過。
復盤是促進團隊進化的有效武器，但復盤不是簡單的走過場，而是要往深處刨。
貝殼創始人左暉非常注重知識沉淀，貝殼曾每個月都召開述職會，一次就好幾天，頻率與節奏都很高，如此堅持了很多年。左暉生前在參加述職會時，提的問題90%都不容易回答，在貝殼南部區域總經理張海明眼中，左暉想問題有層次，格局也很高，但細節抓得緊，假設上個季度業績表現很好，他會問：“做得好，到底和團隊有什么關系嗎？形成了能力沉淀嗎？”
按照他的思維，任何東西都要有論據，不好要找原因，好也要找出原因，找到本質，以及有什么核心舉措。
在企業里，不管是例會還是述職，根本目的是復盤，以找到更好的解決方法，提升團隊的整體能力。對于優秀之處，要深挖方法論，沉淀下來；對于不足之處，剖析原因找到應對方法。
除了以上方法外，還有一些方法。比如以賽代訓、訓戰結合、以考代學、項目共學、案例PK等。其中以賽代訓、訓戰結合適合硬技能的知識學習，比如工程師的畫圖能力；以考代學適合純知識點的學習，比如公司的產品知識、制度流程等；項目共學適合于新業務的探索，成立項目組一起推進項目并共同學習；而案例PK適合優秀經驗的分享和交流，促進組織內隱性經驗的流動。
作為管理者，領導力的根本一是激發員工的活力，二是成就每一個人，讓每一個人變得更好。
當然我們可以說，能力提升的首要責任人是員工自己，缺乏驅動力的員工很難獲得成長。也有很多人認為，為員工提供學習機會是人力資源（培訓部門）的工作。
但經過以上分析，你要看到非正式學習是非常有效的學習方式，而這些方式的實施環境就是在日常工作中。
用好這些方式，可以有效提升團隊成員的能力，提升團隊績效，讓員工變得更加美好。
作者丨張立志
來源丨組織學習力（learning-evolution）
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張立志
組織學習力
2023-12-06
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