培訓需求分析的花樣很多，到底哪種才最適合自己的企業(yè)現(xiàn)狀？
有幸我在各種類型的企業(yè)均有任職，因此繪制了這樣的一張表格。當然，以下劃分并不絕對，有時也可交叉使用，不過總有一些指導意義。
01小企業(yè) / 新興企業(yè)
【請注意，這里的“小企業(yè)”并不一定是指規(guī)模小，而是管理的成熟度低。其主要表現(xiàn)是某些關鍵詞在公司管理過程中被反復提起，如“只關注結(jié)果，不看過程”、“圍著銷售轉(zhuǎn)”；管理過程中，人的因素大于制度的因素等等。】
對于小企業(yè)或新興企業(yè)而言，內(nèi)部機制并不完善，也沒有財力和精力的支持，年前定下的目標，到了年中又做了較大幅度的調(diào)整。如此的企業(yè)現(xiàn)狀，很難落地一些較成熟的分析方法（如績效分析、勝任力分析等），因而培訓需求無法關聯(lián)到企業(yè)戰(zhàn)略。
雖說田俊國校長曾在著作中寫道：上接戰(zhàn)略，下接績效。但如果企業(yè)本身就并沒有過戰(zhàn)略規(guī)劃，又要如何承接呢？
此時的培訓，更多的是在解決企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題，有點像消防演習，既能救火，也能預防。
有些時候，這些問題是發(fā)生在公司層面的，而有些時候僅僅是部門層面。
小企業(yè)或是新興企業(yè)更多關心的是業(yè)務問題，而對管理問題并沒有那么重視，也因此，培訓應把更多的注意力放在業(yè)務產(chǎn)出部門——銷售部之上。
因此，這一階段的企業(yè)，培訓部門通常采用的是諸如問卷調(diào)研、訪談、下市場觀察、頭腦風暴等方法，收集業(yè)務部門——尤其是銷售部門的培訓需求。
當然，也有一些培訓部門由于擁有業(yè)務部門經(jīng)驗，因此通過既往經(jīng)驗進行了判斷分析，借此幫助業(yè)務部門定下培訓課題。
此時，培訓解決的是“消防演習”的問題。
02成長期企業(yè)
【企業(yè)進入成長期的標志，是開始完善各類制度流程，并建立相對完整的預算執(zhí)行體系；中層管理獲得一定程度的決策權限；決策層具備一定的決策管理能力和風險控制能力。】
企業(yè)進入成長期時，業(yè)務量開始快速上升，市場迅速擴大。
但由于前期對于內(nèi)部管理、流程和制度的戰(zhàn)略性忽視，導致內(nèi)部開始出現(xiàn)管理問題，在業(yè)務快速擴張時往往并不容易發(fā)現(xiàn)，或是很容易“功過相抵”。
一旦市場機會有所減少，業(yè)務下滑，內(nèi)部矛盾便會激化、亂成一鍋粥，加之各部門管理的交叉地帶和空白地帶多如牛毛，彼此推諉扯皮的現(xiàn)象會越來越多，導致管理成本不斷上升。
很多企業(yè)在此時或是剛剛進入成長期時，就會制定相應的管理制度，不斷優(yōu)化流程，明確內(nèi)部分工。很多企業(yè)開始制定部門員工崗位職責、績效考核機制等。
作為培訓部門，此時的核心要務就是培養(yǎng)各部門員工，使其符合崗位JD，能夠完成該崗位的關鍵任務，順利通過達成績效考核。
因此，培訓部門通常在年初就會對于關鍵部門和關鍵崗位的JD、KPI進行一定程度的梳理，同時針對關鍵崗位還有可能進行專項測評，借此找到GAP，也就找到了培訓的方向。
除此之外，還可以針對績效達成的影響因素進行分析，影響因素就是變量，而企業(yè)管理的本質(zhì)就是變量的管理。
此時，培訓解決的是“人崗匹配”的問題。
03成熟期企業(yè)
【成熟期企業(yè)的標志在于業(yè)績增長開始放緩，能夠從銀行獲得穩(wěn)定的貸款，資金流不再是主要問題；人力資源豐富，管理成熟度很高。一個成熟企業(yè)的表現(xiàn)，并非單純的指業(yè)務發(fā)展到某一階段，也并非市值到達怎樣的水平，而是這個企業(yè)即便離開任何一個人（包括且特指老板），都可以良好運轉(zhuǎn)。制度化、流程化、標準化是一家企業(yè)是否成熟的關鍵要素。】
對于成熟期的企業(yè)來說，人才發(fā)展、勝任力應該已經(jīng)相對完善，員工的職業(yè)發(fā)展通道也相對明晰，有源源不斷的新鮮血液加入公司。此時，培訓的著力點非常多。
勝任力和人才盤點相配合，制作出關鍵人才的培養(yǎng)計劃，能夠以點帶面地拉升團隊作戰(zhàn)能力。
而職業(yè)發(fā)展通道與學習地圖結(jié)合，則能造成大面積的影響，使人的發(fā)展與業(yè)務發(fā)展結(jié)合起來。
此時，培訓解決的是“組織發(fā)展”的問題。
04變革期企業(yè)
企業(yè)發(fā)展到達一定時期，隨著競爭日益激烈，機會利潤不斷減少，新業(yè)務探索的壓力就會接踵而至。
不少企業(yè)在成熟期時就已經(jīng)開始籌劃變革，也有一些企業(yè)是等到矛盾爆發(fā)時才開始借勢而變。
無論如何，變革期的企業(yè)對于“培訓”的依賴，更多的是在戰(zhàn)略層。
從戰(zhàn)略的共創(chuàng)研討共識，到目標與計劃的制定，再到關鍵任務的分解，最終下沉至部門層的績效考核等等，都是“培訓”介入的抓手。
此時，培訓解決的是“戰(zhàn)略變革”的問題。
很多柔性組織，從創(chuàng)始開始就是一個不斷變革的組織形式，很多這樣的企業(yè)總是說自己沒有規(guī)劃，因為隨時都可能發(fā)生變化。
但我認為，越是不斷變革的組織，越應當有著明確的戰(zhàn)略方向，只有這樣，才能形散而神不散。
錢鋒Ben
培訓江湖
2023-09-28
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