01文化做不好，HR被“圍剿”?
幾天前，我接到了一位甲方企業HRD的咨詢電話，是關于組織文化落地方面的內容，在通話的過程中，可以明顯感覺到他的焦慮，因為其帶領的HR部門在文化建設上已經被公司貼上了“不合格”的標簽。
回想起來，這位HRD反應的問題實際很有代表性。
根據親歷過的文化類咨詢項目，我做過關于“文化為何難以真正落地”的系統復盤，發現一個有趣的現象：無論HR多努力，幾乎可以確定的是其必然會受到來自于公司不同人群的“共同圍剿”。
文化做不好，HR為什么會被不同人群“圍剿”呢？
本質上是文化落地中，因為各種各樣的錯誤而導致了對應人群的“不明所以”和不滿。借此機會我對文化落地過程中HR常犯的錯誤進行了梳理，有四類錯誤非常具有代表性，出現的頻率也極高，具體如下：
1. 系統缺失—文化建設淪為“精神PUA”
HR沒有以“系統”視角去看待、理解及建設文化，在文化塑造與落地的過程中缺失了很多關鍵環節。
例如，沒有探尋企業一號位的隱性基本假設，也沒有將文化理念融入進企業的各項流程及制度中。
前者造成了文化“無根”，后者極有可能使文化工作出現“說時一套，做時另一套”的尷尬），而是單純強調使命、愿景、價值觀及各種行為規范，這就導致很多員工吐槽文化是針對他們的“精神PUA”（喊口號、洗腦加行為監控）。
2. 宣貫失誤—員工出現認知“跑偏”
盡管HR對于采用何種形式進行文化宣貫顯得比較有經驗（如編輯文化故事，主持表彰大會宣傳英雄等），但好像說不清楚文化宣貫究竟要達成什么樣的目的。
結果就是員工對于文化的認知比較模糊，不同的人對于文化理論及內涵的理解也并不一致，一旦管理者進行考試或抽查，立刻“原形畢露”，不但管理層不滿意，當事員工還可能將宣貫不力的“壓力鍋”甩給HR，造成HR“里外不是人”的尷尬局面。
3. 脫鉤業務—業務出現推諉拒絕
盡管HR都知道文化建設的終極目的是賦能業務發展，驅動經營目標的達成，但很少有企業能夠真正的將文化與業務強關聯，使文化貼近業務訴求。
當HR要求業務部門踐行文化時，業務負責人會拋出諸如：“我們沒有參加文化理論的提煉，感覺業務與文化關聯性不強”、“文化與我們有聯系嗎，它能幫我解決什么問題”等一系列的問題，甚至直接質疑HR并拒絕踐行文化。
當文化失去了業務部門的“承諾”時，其自然無法賦能業務發展。
4. 迷信經典——老板出現焦慮抱怨
在文化建設領域，HR普遍關注的標桿實踐是基于價值觀的行為要求對員工進行考核，特別熱衷于將行為要求作為績效考核標準對全體員工進行評價。
但HR并沒有參透為什么要這么做，更沒有發現這樣做可能存在巨大的隱患。
如價值觀的行為錨定不夠精細導致無法有效區分出哪些員工更符合文化要求；再有便是對價值觀的定義非常抽象，脫離了業務場景，即便后續使用舉證法對員工進行測評，但因員工所舉的例子涉及到各式的業務場景，又導致難以精準的識別出員工的價值觀行為所分布的行為等級。
最終的結果便是員工并沒有如一號位預期的那樣，展現出符合文化要求的行為，這會讓那些看重文化的老板非常焦慮，對HR大為不滿，頻頻“炮轟”HR部門。
如此看來，HR可能會面臨來自一號位、業務部門、新員工甚至是大多數員工的質疑和吐槽，壓力著實不小。
02文化建設4個雷區，及破解方式
基于HR在文化建設過程中常犯的四類錯誤，我提出了文化落地的“2a2s”框架，內容如下圖所示。
1. 探尋基本假設（a）
在HR的文化建設實操中，其特別容易忽視或刻意忽視對企業一號位基本假設的探尋，其中一部分HR的確是不知曉這步環節，而另一部分HR則是知道該環節的存在，但迫于老板的行為風格或不清楚該怎樣做而選擇刻意忽略掉本環節。
但無論出于哪種原因，最終都會導致文化的系統性缺失，進而造成文化“無根”，沒有辦法真正落地。
HR想要準確探尋出一號位的隱性基本假設，要理解2個關鍵點：
1）首先要明白基本假設包含了多個維度，并非只有一個維度；
2）需要依據關聯了某些典型場景的相關問題去探尋。
筆者基于實踐總結，認為商業組織一號位的基本假設應該包括七個維度——七維假設，并提出每個維度下賦能HR探尋出一號位基本假設的相關問題，具體如下圖/表所示。
在實踐時，HR需要基于具體問題去探尋對應的基本假設。
舉個例子，一號位在“能力”上的基本假設是關于其認為一個人的能力是“天生”的，還是“后天”可培養的。HR便可以借助上表中對應的問題，關注一號位在具體的人才管理場景中的決策偏好及行為傾向，預測出其在該維度的基本假設。
如果一號位更傾向于相信“天賦”，就意味著其對于人才培養可能不會太過重視，并不愿意在人才發展上進行過多投資，而此時，如果HR在一號位面前還是強調人才培養工作的重要性，并依然自作主張的制定了年度人才培養規劃及針對不同人才群體的若干發展項目計劃的話，就多少顯得有點自不量力了。
所以從例子中可以看到一號位該維度上的基本假設在無形中便影響了企業的人才成長氛圍及人才機制的設計與實施。
2. 聚焦員工狀態（s）
在文化宣貫環節，原本是HR的強項（因為HR部門經常可以采用不同的宣貫形式傳播文化，因而給人“眼前一亮”的感覺），但這種優勢仿佛僅限于宣貫形式上的多樣化，反而忽略了文化宣貫的根本目的——影響員工狀態。
員工狀態代表其受到文化的定向影響后，對于文化產生的“感知”，可以用不同的行為去表示，具有明顯的層次性。我認為，當一名員工受到文化的持續性影響后，行為可以分為6個層次，如下圖所示。
我們需要清楚，無論采用何種文化宣貫形式，在本環節的根本目的是讓員工知曉文化理論，理解文化內涵（也就是要確保員工展現出圖中的前兩個層次的行為）。
至于更高層次行為的展現，就與企業在設計并落地管理機制時能否融入文化理念、在踐行價值觀時，領導者能否起到表率作用、HR賦能各業務部門落地文化時能否滿足其訴求等有關。
切記勿要苛求在文化宣貫階段就讓員工表現出更高層次的狀態，如相信文化。
當HR真正理解了本階段的根本目的后，再與原本的強項相結合，才能使文化宣貫有意義，有價值。當然，基于不同的宣貫目的，采用的宣貫形式也有所不同，HR應根據實際情況選擇合適的宣貫形式，具體如下圖4所示。
3. 關聯業務訴求（a）
企業文化之所以能獲得廣大員工的承諾，根本原因在于文化與業務高度相關，并可以滿足業務的核心訴求，否則，即使文化是建立在老板的基本假設之上，其也只是能夠獲得老板個人的承諾，而得不到員工的認可。
筆者認為，HR想在文化與業務之間建立連接，關鍵在于理順并做好如下關鍵點：
1）明確哪些業務部門參與文化理論的共創；
2）業務部門以何種形式參與進來，具體在哪個階段參與進來；
3）文化理論包含哪些部分，不同的部分又是在什么樣的階段被共創出來的；
4）HR要理解文化理論的澄清不是一蹴而就的，而是從模糊到清晰，一步步塑造出來的，不同的階段要有不同的成果產出。
關于文化連接業務的具體操作——文化&業務的關聯流程，如下圖5所示。
當HR及利益相關方采用該流程塑造文化理論時，既能保證業務部門的員工參與到文化的設計中來，使文化與業務高度相關，又能保證文化理論以循序漸進的方式清晰的呈現出來，使企業擺脫“一步到位”的慣性陷阱。
更重要的是，當文化理論融入了員工的“期待”后，可以為后續其展現出更高層次的行為狀態（踐行文化、傳承文化）奠定基礎。
4. 面向人才標準（S）
人才標準是相對于績效標準來說的。因受到某些知名企業的影響，很多公司和HR習慣將價值觀行為標準當成績效考核標準來使用，對全體員工進行績效評估。
但這樣做實際上會有較大的風險：
1）由于行為定錨的精細化程度（等級數量和刻度精準性）存在不足，導致不能精確的區分人才。這種情況下如果還要將考核結果進行強制分布的話，就可能造成管理者主觀“拍腦袋”，丟失了公平性，進而影響團隊狀態；
2）為了能夠有效的區分出哪些人才更符合文化要求，一些企業在設計價值觀行為標準時，刻意的追求高數量的行為等級。這樣做不僅容易使行為在不同等級間出現交叉，影響測評結果的準確性，還在無形中增加了評價的操作難度和成本，拉低了效率；
3）另外，評價人本身的效度高低，以及選擇的評價方式是否合適等都會影響結果的準確性及公平性。
其實，企業將價值觀行為標準當成績效標準的根本目的是希望員工能展現出企業期待的文化行為，并在關鍵時刻或突發事件中能夠秉持企業的價值觀做出正確的決策。明確了根本目的，企業管理者和HR可以嘗試轉換自己的視角，將價值觀行為標準作為人才選拔標準使用。
這種實踐視角有點類似“人才是招聘來的，不是培養出來的”觀點。
企業在設計出價值觀行為標準后，將其融入進原有的人才畫像或內部競聘標準中，在人才招聘、人才盤點或內部關鍵崗位競聘場景中使用，把控好人才供應的“源頭”，力求為企業供應適配文化，符合價值觀要求的人才，并在日常運營中強調管理者行為影響，管理流程的牽引及行為準則的監督，通過“源頭”把控及“過程”干預最終達成此前提到的根本目的。
當然，無論企業與HR將價值觀行為標準看成是人才選拔標準還是績效評價標準，都躲不掉將其作為測評工具對人才進行測評，所以一切的前提是價值觀行為標準要盡可能設計的精準、正確，否則便會影響后續人才評價結果的準確性。
最后，筆者想說的是，在文化塑造與落地的過程中，HR常犯的錯誤及體現的不足不只有前面提到的這四類。
還包括如沒有將“樹立文化標兵”的標準動作看成是影響員工的契機進而去牽引員工隊伍，再如在文化診斷與改善方面沒有太大的作為等。
這也從側面印證了文化建設是一項系統工程，既需要一號位有足夠的耐心和長期投入的決心，又需要HR基于穩扎穩打的原則設計出一整套適合企業的文化解決方案，更要所有的利益相關者通力協作。
所以，從某種程度來說，文化建設是檢驗一號位“調性”的試金石，也是一面試驗企業內人員協作水平的“照妖鏡”。
作者丨張建
來源丨蓋雅學苑（thinkwithgaia）
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張建
蓋雅學苑
2023-08-14
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