組織需要英雄，但是組織的能力不能建立在個別英雄身上，組織能力是一個群體能力，是一個團隊的合力，反映的是一個組織的長周期的運作經驗與知識的沉淀，它以內部的確定性來對抗和抵御外部的不確定性，這種能力不受限于某個人。組織能力是群體的智慧，是通過流程與制度、人才梯隊建設，內部知識經驗沉淀以及文化建設多個方面綜合的效應。
很多中小公司的崛起其實大同小異，都是主要靠創始人看清楚了機會，用個人的資源或者對機會的把握產生最初的規模，主要是靠“英明”的領導人和運氣，靠的是“個人英雄”，換句話說，產品開發能否成功，有很多不確定性和偶然性。那個時候公司可能沒有什么制度和流程，更多依賴的是創業團隊的激情以及相對集中的個人能力與資源，還是屬于作坊式的管理模式。
一個公司如何能在初始創業的基礎上越走越遠呢，那就需要把成功的經驗形成可以復制的模式，這個過程中，能力優秀者不斷培養新人，新人不斷成長，能力優秀者通過問題的升級解決獲取更高的能力，從而整個組織形成不斷螺旋上升的態勢。具體如何來實施呢，我們可以從以下三個方面進行建設
一、構建制度與流程的堤壩，讓組織的力量發揮更大的價值。
公司的發展如果靠自己摸索，達到一定程度的時候一定會達到瓶頸，在這個過程中，我們可能需要引入外部的幫助，把組織之前野蠻生長的態勢聚攏在一個科學的框架下，這樣發揮出更大的力量。我們打個比方就是把洶涌澎湃的江水，通過修建堤壩，使其發電、澆灌，同時規避其危害，這個堤壩就是流程與制度。
在這樣的企業變革中，華為無疑是最成功的，為了提升其產品研發的能力，華為任總在1997年訪問了IBM等公司后，決定開始管理體系的變革和建設，引入IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）。當時任總提出了“先僵化、后固化、再優化”的變革指導思想。僵化是為了深刻理解流程，固化是為了讓流程成為習慣，優化是為了持續改進。這種削足適履、“穿美國鞋”的過程雖然痛苦，但使華為的產品開發，從小作坊式的模式走向規模化、流程化、可管理、可重復。
華為以前每個個體的能量都很大，每個人干活都很拼命，但是“布朗運動”，這時候需要有一個“堤壩”去管理和規范個體的能量，把所有發散的能量導向同一個方向，形成一股合力。IPD就是這樣的一個“堤壩”，把大家的力量從“布朗運動”變成了一個比較有序的運動。
IPD流程科學地管理產品開發的過程，把從客戶需求提出到客戶需求滿足的過程劃分為幾個階段和決策評審點，并定義了相應的流程、規范、工具和方法。在IPD流程下，開發人員不能再想干什么就干什么了，開發活動是有計劃、管理和控制的，大家按照流程和規范來行動，確保了產品開發的可控和透明。IPD從商業投資的角度看待產品開發，強調產品組合管理、聚焦和取舍、端到端、團隊運作和管理，強化了把能力建在組織上，確保把一個產品的成功開發復制到其它產品，而不再靠運氣了。
除了IPD，華為還有重要的流程，類似LTC，從線索到回款，通過流程，拉通了銷售、研發、交付、供應鏈、財經、產品等各個環節，把銷售流程與項目管理完美的結合在了一起，在以項目為單位的運作中，對項目的各個風險環節都有明確的管控點以及決策評審環節，真正通過平臺把公司的組織力量進行了集合，以客戶經理、產品經理、交付經理為核心的鐵三角運作模式，避免了個人英雄主義對于客戶全方位需求的誤讀與響應不及時。
這就是通過流程與制度來規范組織的運作，使其發揮最大的價值。
二、保持人力資本的增長要大過財務資本。
保持對于“人”的投入是華為人力資源最厲害的機制。華為歷史上曾經發生過這樣的案例。華為早期購買了一個處理器的小公司，把其源代碼和設計文檔買了過來，但沒把開發團隊招過來，一個人都沒要。當時的華為以為，有了這些源代碼和文檔，自己就能開發出產品。結果做了兩年什么都沒做出來。后來，華為就把這些核心人員重新招進來，很快他們就把產品做出來了。這讓華為認識到，人才是最值錢的，遠比那些源代碼、圖紙和文檔值錢。
人是一切資本的攜帶者，也是一切資本的創造者。
有著這樣的管理共識，華為才會在人才發展、人員激勵上不斷進行創新與引領。華為的各種榮譽激勵體系，華為的虛擬股權與時間單位計劃激勵，華為項目獎金，華為數不清的各種專項獎金以及任職資格，干部管理等等，都是圍繞著激活人這個重要資本來進行的。
認識到人才的價值，也要給人才合理的回報。未來的競爭，一定是人才與人才的競爭，企業的競爭力也決定于是否擁有最優秀的人才。如果不給人才新機會和有競爭力的薪酬，就吸引不來真正有競爭力的人才。華為認識到了這一點，因此愿意給高價值、高貢獻人才有競爭力的薪酬回報，吸引保留優秀人才。
那么人和機器比，哪個更重要？有些企業，他們口頭上說人更重要，但實際上卻認為機器設備更最值錢。比如說辦公電腦的速度很慢，實驗儀器設備不夠，大家不得不排班等實驗設備。華為知道人比機器更值錢，因此盡量把人裝備好，儀器設備配足，“把士兵武裝到牙齒”，讓設備圍著人轉，而不是人圍著設備轉。華為的員工出差，盡量坐飛機、打的士，也是為了省時間，把這些時間用來創造。
三、用文化來驅動組織永遠充滿活力
華為的成功其實就是其核心企業文化的勝利。
（一）從成功的團隊選拔干部
華為堅持從成功的團隊選拔干部。衡量一個團隊的成功，不是看這個團隊的級別有多高，而是看出了多少干部。任總一直強調，只從成功團隊選拔干部，而不是從失敗的團隊選拔。從成功的團隊提拔干部，有兩個好處：第一，大家看到了榜樣，榜樣的力量是無窮的；第二，優秀的管理文化通過這些優秀的干部傳承了下來。
（二）做工程商人，堅持客戶需求導向
華為強調做工程商人，強調客戶需求導向而不僅僅是技術導向，強調圍繞著客戶需求進行創新，產品必須導向商業成功。
華為追求卓越，任何產品在立項之初就確立了很高的目標，在很高的層面面向未來構筑競爭力。比如說single天線，在方案設計時，堅決不做茍且方案，而是目標業界最佳，經過短短5年，華為天線就做到了業界領先。
（三）寬容失敗，容錯試錯
華為并不是所有產品都成功的。曾經有一個產品就經歷了全面的潰敗，在客戶的招標中，有5個供應商中標，就是沒有華為。為什么呢？因為華為太技術導向了，不聽客戶的聲音。后來公司沒有因為失敗否定大家，當然大家撞了南墻后也醒悟過來，明白必須堅持客戶需求導向，于是重新調整方向。最后華為的核心網做到了全球第一。這就是寬容失敗的文化。
據我所知，有些企業提出研發人員要對科研項目成敗“終身負責”。如果這么做，不可能有真正的創新。科研本來就是試錯的過程，沒有試錯哪會有創新。如果犯了錯，一輩子被貼上標簽抬不起頭，誰還敢創新?當然我們也會回溯錯誤，回溯不是為了追究責任，而是為了吸取經驗教訓，不重復犯同樣的錯誤。
（四）有戰略耐心，拒絕機會主義
發展公司不能投機，必須目光放長遠，投資一些不能立竿見影的項目。有什么機制保證華為產品體系愿意做長遠的投資？華為考核產品線主管，不僅僅看當期的經營，還要看未來的兩年，看這個主管離開兩年后產品線是否還有一個可持續的良好的增長和市場競爭力，如果沒有，說明他把產品的能力透支了。
（五）自我批判，從泥坑中爬起來的人是圣人
華為強調自我批判。2000年，研發體系更舉行過一個萬人規模的“呆死料”大會，一起回顧反思歷史上犯過的錯誤，并領取很特殊的“獎品”——因自己的幼稚和錯誤而造成的呆死料和機票。自我批判，幫助產品體系時刻保持清醒頭腦，不自滿，虛心向外界學習。2010年在馬來西亞電信產品出了事故被投訴后，公司上上下下開反思會，分析根因，系統改進，大家從思想深處剖析自己如何改進，基于此案例優化了解決方案管理能力并強化了以客戶為中心的文化。
自我批判的一個制度性設計就是藍軍。藍軍是相對紅軍而言的，是一個專門的組織，研究怎么打敗華為，打敗華為的產品和解決方案。換句話說，是專門挑刺、說不好聽的話，而不是來迎合大家的。當年某個接入網產品，為了滿足歐洲客戶的需求，紅軍設計了一個平臺架構。這時藍軍的一個專家跳出來，寫了很長一篇文章，說這個產品架構有缺陷，肯定會失敗，寫了很多條理由，每條都有論證。紅軍就開始反擊藍軍，召集了硬件、軟件一堆的專家，不斷去優化架構和設計，來證明自己正確。藍軍的“攻擊”把整個紅軍團隊激發了，這個產品2004年開始設計，2006年上市，到今年10年了，架構還是領先的。這就是藍軍機制，這種機制能激發我們的潛力，使華為在產品和技術上不斷創新。
組織能力的構建是一個系統性的工程，你要有流程和制度，要有人才培養的路徑與機制，要有企業文化的驅動，只有這樣，才可能用群體英雄來替代個人英雄，讓組織發展更加長遠與穩健。
作者丨宋柳男
來源丨男哥說管理（slnzmz）
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宋柳男
男哥說管理
2023-11-21
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