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【培養對象】高管團隊
【項目背景】
處在不同發展周期的企業面臨兩種痛：快速發展公司的成長之痛、轉型變革公司的慣性之痛。本項目是在行業新環境、組織變革大背景下，當人們陷入防御、恐懼、高度不安全感狀態中，如何通過“軟性介入”促動高管集體心智躍升并帶來合作的探索和實踐。
它是緊緊圍繞組織經營目標的達成和變革節奏的推進定制化設計的?？赡墚斔怀尸F出來的時候，像是一個培訓項目、又像是一個文化項目、甚至按照傳統定義它看起來并不太像是一個項目。但它就是這樣，在無邊界的設計中成型了，在組織變革的自然流動中嵌入了、起作用了。
【項目目標】
1.從經營上
1）對于未來發展方向，既然戰略很難定義，那就找到1-2年內必須要做成的事兒，達成共識、引領組織；
2）對于現階段影響經營效率的核心問題，聽到不同相關方的解讀，共創系統而非單點的解決方案，共同承諾。
2.從文化上
1）在集體防御狀態下，如何不再基于過去找原因、而是基于未來找方案的集體議事工具；
2）在組織變革過程中，通過允許自上而下地袒露脆弱、看見脆弱，不斷給舊有機制“松松土”，創造安全空間讓人們有機會應對脆弱，培養容錯的土壤，逐漸形成“我想/我要/我來試試”的創新文化，讓改變發生。
【設計思路和亮點】
1、設計思路分兩個維度：
1）內容設計：結合肯·威爾伯Ken Wilber四象限、薩提亞變革曲線、奧托·夏莫 C.Otto Scharmer U型理論、羅納德·海菲茲Ronald Heifetz 在失衡中學習的區域模型，設計變革中的集體學習如何發生；
2）流程設計：結合安迪曼敏捷學習項目設計工具，設計項目價值鏈如何閉環。
2、亮點體現在四個方面：
1）與業務的深度鏈接，對經營議題的調研與解析；
2）對組織結構、人員狀態、資源分布的診斷，介入時機的識別；
3）場域的設計能力、場域中的對話設計能力；
落地舉措與業務部門的深度聯動與咬合。
【成果與反饋精選】
6月16日對話現場滿意度4.8分（5分制），同時在“經營”與“文化”兩個維度：
1、經營上：
1）對話現場梳理的13個經營管理舉措已在7月底全部關閉；
2）對話的設計和成效產生了漣漪效應，在8月半年度會議中梳理的21個涉及經營機制與體系建設的議題審批落地。
2、文化上：
1）一套集體議事的工具已經在公司月度/季度/年度經營會普及；
2）2023下半年高管認知躍升專題學習項目的設計與推行；
高管年度績效考核機制的改革，將組織貢獻度納入重點考量。